可以说经过这么长久时间的淬炼、精进、学习和实务历练，对于猎头的理论和实务应该说已有颇为深入的了解。很可惜的是，今天还有许多从事HR人资工作的，对于猎头不了解，也不能体会猎头对HR的重要性和辛苦。有些HR人资以为猎头就只是人力中介，就是帮忙找找人而已，因此对猎头常有轻忽或不尊重的现象。其实，如果猎头运用的好是可以让一个落伍、濒临败亡的企业重新振作起来，获得生机，浴火重生！因为猎头帮忙企业猎寻的对象大多是“大头、高管”，如：业务经理、执行副总、厂长、总裁、研发协理……等等的重要人物，这些新的高管一旦进驻到公司，其影响和其决策往往会大大改变一个企业的生态和命运前途。猎头的另一个重要性是它往往可以提供给您最佳的人选，因为一般一个正常的企业不太可能一年到头都在找财务长或厂长……等等重要职位，然而对于一些历史悠久的猎头来说，却可能是一年365天每天都在找这一类的优秀人选！因为好的猎头他有很多不同的客户，却有相似的人才需求。所以一个绩优的猎头公司往往拥有一个丰富的人才数据库，造就它成为一个很强的“猎才职业团队”，而一般企业的HR部门充其量就只是偶尔考虑自己公司的需求的“业余队”而已！这个差异，也就导致很多外企他们喜欢透过猎头方式来找寻优秀的干才，因为大部份外企HR人资的理念是较不在乎找人的成本，而会比较在乎人选是否够优秀的问题上！ 一、 台商、民企不懂猎头文化 十三、四年来的猎头实务历练，使我总有一种感觉，还有一份遗憾！那就是在管理运用猎头的水准上，中国大陆的民营企业平均来说总是比不上台商，而台商总是也追不上外企。这个比较是从几个角度来看的，包括（一）、企业对猎头顾问的观念、心态和尊重（包括礼貌）；（二）、与猎头顾问的互动、合作、配合的好坏和透明的程度；（三）、还有就是如何主动有效地激励、管理猎头的意识和实际做法。这也导致了为什么在全球或中国的市场竞争上和人力资源竞争优势上，总是外企克台商，台商克民企？！！！所以身为一个企业的HR总监一定要懂得如何和猎头互动、合作？！以及如何正确地对待猎头才行！ 二、理想的猎头合作家数 多年来我们安迪威尔接受过500家以上绩优两岸厂商的委托，我们发现在帮他们服务时，有些厂商和我们互动配合很良好，有些则总感觉对方不知在想什么，互动不良，HR人资的配合是很被动的，甚至是漠不关心猎头的服务！后来我发现有蛮多的厂商可能和七、八家以上的猎头在合作。我个人给HR人资的专业建议是合作的家数不能太多太少，在三、四家是最理想的状态。家数太少，猎头会有怠慢服务的态度；家数太多，猎头丢过来的推荐函就太多，HR人资可能根本没时间好好消化每一家猎头的推荐函，造成“草菅人命”的现象很多。而且因为HR人资要回应、面对那么多家猎头，因而太忙，以致让所有的猎头都觉得没受到应有的重视。甚至感觉明明有很好的人选推荐过去，但是就是很奇怪怎么就不约谈！？这是因为HR人资的时间、精力、面谈机会和专业都被分散稀释掉了，没法照顾那么多啦！久了，有些猎头觉得没有受到应有的重视，成功的机会又渺茫，成就感低落，慢慢地也就变成只是敷衍您这个HR人资一下，即使碰到您HR人资真的很急着要找人，他也不会为您HR花时间去找了！找猎头，重点就在它的素质、效率和忠诚度，家数再多也是无济于事，而且反而会是负分，因为每个猎头都希望和HR人资有较良好的互动，而且推荐过去的人选能够受到重视；而不是让他感觉您心不在焉，因为您HR人资太花心了！ 三、猎头必须汰旧换新 另外，许多新的客户在我们和它初步联系时，常有反应说已有合作的猎头对象了，所以暂不需要我们帮忙，这种情况也是很自然的。不过作为一个HR总监却要注意到“新陈代谢”的问题，因为已在合作的老猎头有可能会凋谢、死掉（譬如：老猎头找人选的绩效不彰，或不再经营猎头这个业务，或对接贵公司的单子失去热情、兴趣等等），所以一定要有新的猎头伙伴待命在那里才行，否则就会青黄不接了！而且在这一点上，在中国大陆作HR总监的人还要留心底下的HR经理、专员会玩手脚，就是防止他们把单子只交给他的朋友、亲戚开的猎头公司作，他们就是想把利益封锁，贪图其中的回扣。本人在此是强烈地建议中国大陆所有的厂商切勿走在闭关自守的死路子上！今天中国大陆有许多天真的HR或行政、总务经理常特别交待底下的电话总机小姐，采取防堵的措施，就是凡是外面电话打进来的，只要对方说不出要找的人的姓名，通通给挡下来。这种做法，就像清朝的闭关自守的政策，对公司的发展非常不利，最后会因为公司和外界大环境脱节隔绝而造成竞争力下降，以致公司落入颓败覆灭的命运。想想看，新的客户找业务部，新的供货商找采购部，新的研发产品或机构找研发部，新的机器代理商找生产部、厂长，新的猎头公司、培训公司找人资部，哈哈！……假使这些全都被挡下来，那这个公司就会长久失血了。！失去外界的所有资源、奥援，你说这个公司还能赶得上时代的节奏、进步吗？最后就会像清朝末年一样，整个地被竞争者击垮，土崩瓦解！当然新的猎头并不是马上都可用的，而是可以透过筛选，透过给他们较困难不好找的单子来考验它，通过几次的测试再慢慢地让他进入核心猎才圈！所以这和前面我主张的“三、四家合作猎头”的原则并没有相违背！ 四、如何看待猎头的成本 HR人资找猎头服务还会碰到一个问题，那就是成本的问题；这个问题尤其在台商公司发生最多。我个人做了十三、四年的猎头顾问，常感觉作台商的生意不好作，因为他们的HR人资总是千方百计地要压低您的猎头佣金收费，民营企业、外企在这方面就比较大气。其实，找猎头最重要的还是能不能帮客户找到要的人；如果只是猎头收费很便宜，但却找不到人，那再便宜也是没用的！好的人才，大家都抢着要，所以我们作HR人资的，一定要有个警觉性，不能让“劣币驱逐良币”的事情发生，也就是避免让你的猎头伙伴把好的人才都往您的竞争厂商那边送。所以，台商HR如果要保住企业吸引人才的核心竞争力，一定不可以太过于成本导向才行！否则，好的人才都被您的敌人抢走了，那可糟糕了！！ 五、猎头的沟通高度是HR经理、总监 目前时下流行和猎头合作的方式，大多是客户派HR人资部中、基层的主管和猎头顾问联络互动，这是因为许多公司的HR高管，顾虑到自己沉重的工作量，再加上不重视猎头，不能体会猎头的重要性所致。其实早期外商猎头公司刚登陆台湾的时候，猎头顾问都是和外商的CEO总经理接洽，因为那时很多外商刚登陆台湾，很重视台湾的市场，因此都有一个想法，认为建立好一个核心团队是攸关公司营运的成败，所以当时猎头深受外商CEO的重视。之后，猎头业务领域逐渐拓展到台湾本土的高科技电子行业、金融业、快速消费品业；由于台湾的猎头行业竞争日趋激烈，因此一些客户因为被捧上了天，因而渐渐忘掉猎头本质上的重要性，反而将找核心干部的重责大任交给了这些年轻的HR中、基层的主管去执行。其实我们猎头顾问也并非虚荣心很强，非要直接跟总经理联系不可；实在是因为和这些中、基层的 HR主管沟通合作有许多坏处，譬如说：他们往往不太清楚找人才的方向和公司整体的人力资源策略，而且中、基层对于HR人资学养经验水平不太够，导致对于人才优劣的敏感度和判断出现问题；再加上层级不高，许多用人单位的主管根本不太在乎这些小朋友的建议。尤其，有时猎头请人才到厂商处面谈，面谈后过了二、三周,甚至好几个月却还不知道用人单位主管真正的意向是如何。我们猎头顾问若较主动、积极，也是因为出于对人才要有个交代，但逼急了这些HR中、下层主管，他们就会说“不合适啊！原因我也不知道啊！”。听了令人生气难过！想想双方这样的互动模式，客户又如何能要求猎头琢磨出找人才的正确方向？更不用说找到优秀的人才！所以，我个人认为，客户既然想透过猎头方式找到经理以上高阶的主管人选，那公司的HR总监或至少经理就不能躲在后面，一定要全权负责，而且公司的CEO总经理也要时时主动关心进度、状况才行；而不是任由HR的一些中、基层主管和猎头顾问玩“捉迷藏、躲猫猫”的游戏！哈！ 六、成功的HR猎头故事 我记得约是十年前，安迪威尔就处理过一个鲜活运用猎头成功的案例。 那时台湾的群光电子公司经营上面临困境，业绩陷入低潮，原因是公司的一些核心团队成员被别的公司重金挖角，因而失血非常严重。一开始，群光HR人资想靠自己部门去向外招聘优秀干部来递补许多遗缺，但许多外面的科技优秀人才，当时只要一听到“群光”二个字，就退缩不想去了，初期的招聘很不乐观！后来，群光老总请了一个具有外商背景的HR叫Michael的来当处长，由他领军HR部门。由于Michael非常了解猎头的重要性和威力，所以他主动找上我们公司，请求帮忙。由于他的亲自督军，每天和我们猎头顾问密切联系、接洽、沟通，并且亲切、明确、耐心地说明每一个职缺找人才的方向；尤其他直接涉入面谈的过程，因此经过半年、一年后，我们已帮群光组建了一批能征惯战的科技崭新团队，而这时的群光公司包括国外业务、研发、PM、QA、生产制造等各个重要部门都发生了质的大幅度提升，全公司的战斗力增强许多，而业绩也开始起死回生，甚至有的产品大大超越过去业绩的好几倍成长。所以，这就是一个成熟、有管理高度的HR主管愿和猎头顾问密切配合所创造出来的奇迹。因此我个人的见解是：HR总监最好不要认为因为要授权而把找重要职位的工作全都交给底下人去历练、去“玩”，这可是会像“小孩玩大车”，玩不起的啊！也不会有什么好的结果！而且许多聪明的外商HR总监也明白一点：即使再忙，对于猎头的运作、掌控、激励还是不能松手的。因为他们知道这其中的奥妙和功效，而且这也是HR总监特别享有的重要权力与神圣使命！ 七、如何与猎头成功沟通 猎头顾问服务业，经常有一个怪现象，那就是“又要马儿好，又要马儿不吃草！”经常许多委托我们找高管的客户们，不能明确地告诉我们他们找人才的条件，也就是他们自己找人才的方向都没有，或是条件模棱两可的。碰到这种情况，我们猎头顾问都希望用人单位要明确一点会找起来比较有效率！如果条件不明确，有一种情况是即使我们推荐了一个非常优秀的人选，完全符合HR人资所开列的每一个条件，但客户却迟迟就是不约谈，若我们急了打电话追问，往往也得不到满意的答案，我们希望知道的是：到底这个人合不合适？不合适的话是哪里不合适呢？有时我们的顾问就像身陷迷宫里打哑谜一样！其实寻找人才的条件可能会随着时间、客户真正进行面谈后而会有所调整、改变，这是我们猎头可以接受的，但是我们最怕地是动用了许多关系，就是因为和客户沟通不够、沟通不良，以致默契不够，最后导致花了很多时间、心力，但却是徒劳无功，成效不彰！个人在中国大陆五、六年来帮过许多知名的民企、台商、外企找过各式各样的人，这中间就发生一些怪事。例如我们先前推荐的人才，听厂商告诉我们说已去面谈过了，而且还说不合适，因为英文或计算机不好……等等原因不合适。结果后来我们和人才追踪的时候，人才却告诉我们还没有接到厂商约面谈的电话哩！哈哈！您说好不好笑？！这里面的玄机就是因为在中国大陆许多厂商的HR人资的恶习，他们霸住了全部或其中的一些职缺，就是不让别的猎头派来的人才来面谈。这种风气可以说是非常地坏！！而且不论是在民企、台商、外企，这种现象都会发生的。因此既然会有这种不好的情况发生的可能，那作HR经理、总监的人就更应该要警惕，要更多地和猎头顾问沟通的紧密一点，才能了解真相，也才可以防止闹出这种笑话来，并能因此而早日找到心目中理想的人选！ 八、每天给猎头五分钟 以笔者多年来的体会和观察，HR人资和猎头沟通不良，最主要的原因就是双方沟通的时间太少。猎头顾问由于常常要和HR人资确认候选人的条件，或推荐人才、安排面谈等等作业，都在在需要HR人资的支持与密切沟通。但是往往一打电话，HR人资不是离开座位，就是他正在打电话，更多地是“我在开会”的回答。而且这个会还由早开到晚，令猎头顾问望着电话筒直是望洋兴叹不已！最糟糕地是HR人资开完会以后还不回电或忘了回猎头顾问的电话。这里面分析起来有一部份是HR人资在心里上、观念上还有点偏差或优越感，以为HR人资是买方，猎头是卖方，所以许多HR人资心中就会产生一种“耽误找人才正事”的心态，认为猎头本来就应该看他HR人资的脸色！所以就产生了一种轻漫的心态，而不是“我俩是合作伙伴”，并肩作战的积极观念。其实，如果大家能体会双方都是HR方面的合作伙伴，那笔者建议HR人资就应该建立一个观念，每天至少给猎头顾问五分钟的时间，这样就可以解决掉许多沟通不良，也大大地提高找人的效率，而且猎头顾问也会感受到你对他的尊重，会更愿意多花一点时间、心力，为你卖命找人啊！这不正是很好的良性循环吗？双方有时间沟通，虽只是五分钟但也足以让猎头充分了解到找这个职缺的正确方向和明确、必要的条件，这一点是直接攸关猎头寻猎人才的效率和效益，所以这五分钟可是花在刀口上，花的很值得呀！ 九、年轻 HR该向猎头顾问学习 当然如果单纯以商业的角度来看，HR人资是买方，猎头是卖方，猎头自然是需要多尊重买方的意思，而听买方的。不过猎头行业因为牵涉到许多专业，包括HR人力资源、CP职业生涯规划、各行各业的Know-how和术语，和人与人之间的应对进退、待人接物，以及当前工商经济趋势的了解，人力资源供需状况的掌控；最重要的就是猎头本身的专业、技术和涵养经验。所以一个资深的猎头顾问其实他在人生、社会和职场的舞台上已经有着非常丰富的历练，要养成一个成熟称职的猎头顾问，至少也要七、八年以上的时间，再加他先前在产业界十年以上的历练，这样算下来，平均来说这个猎头顾问是个四十五岁左右或以上的职场“老前辈”了！想想看，如果一个客户找了一个底下二十出头的小人资去面对这个老猎头顾问，会是一个什么样的局面和对话呢？所以，我才说“小孩玩大车”！而今天许多HR人资的经理、总监还不能理解为什么他们必须要亲自主导公司这个猎头的事情哩！当然，年轻的HR人资有冲劲，谦虚的话还可以向这位猎头老前辈学到很多东西。可是年轻人毕竟少不更事，而且很多还自以为懂的很多，不知天有多高，地有多厚，能虚心求教的可说是凤毛麟角！还有一个重点就是他们位卑言轻，我有时真的不知道为什么许多公司的CEO或HR总监敢让他们去承担这么沉重的找核心干部的任务，因为年轻的人资权力太小，而负的责任又太重，权责实在是不平衡啊！所以猎头的事最好还是交给HR经理，尤其是HR总监最合适，因为许多公司HR经理也常常忙于每天的例行公事，没太多空闲！猎头的事，并应该由CEO总经理经常来关心，才会让网罗优秀高层干部的这个重要任务，不至于因为底下太机械化式地运作而落空！