第1章:未来的挑战(提问)
首先问一个面试中经常被问到的问题:在哪些重要问题上你和别人有不同的看法？它引导我们关注未来，未来的进步有两种方式:一种是从1到N的进步，这是层次的进步，是全球化和复制性进步的代名词，比如中国的发展。另一种是从0到1的进步，这是纵向的进步，是技术的代名词，比如硅谷的崛起。彼得·泰尔认为，大多数人认为世界的未来是由全球化决定的，但事实是技术更有影响力。目前我们面临的挑战是创造新的技术，让21比20世纪更加和谐繁荣。初创企业通常是新技术的发源地。初创公司是你能说服的最大数量的人，让他们一起规划和建设新的未来。新公司最重要的力量是新想法，所以这本书不是指南，也不是简单的提供知识，而是一场思维运动——质疑现有的想法，从零开始重新审视你所从事的业务。
第二章:狂欢如1999(历史解说)
读史使人明，一起回顾90年代互联网热潮的兴衰，总结经验教训，可以让我们更加明确未来的方向。90年代末的18个月(1998年65438+9月-2000年3月)，互联网热潮达到顶峰。网景在不到一年的时间里占据了浏览器市场20%到80%的份额，其股票在五个月内从28美元飙升到174美元。雅虎刚刚上市，估值为8.48亿美元；亚马逊上市估值4.38亿美元；市场疯了，科技发展产生了泡沫。90年代后期，人们狂妄自大，认为可以实现从0到1的跨越。结果只有少数初创企业实现了这种飞跃，很多公司也只是说说而已。2000年的一场金融危机把硅谷打回了原形。
遭受硅谷抢劫的企业家从中吸取了四个教训:
1.循序渐进，不要沉迷于HTC的愿景，否则会吹大泡沫。
2.保持简单灵活，反复实践，把创业当成未知的实验。
3.在改进中竞争。
4.专注于产品，而不是营销。
但是彼得·泰尔认为，这些定律的反面可能更正确:
1.大胆的尝试胜过平庸和保守。
糟糕的计划总比没有计划好。
3.在竞争激烈的市场中很难赚钱。
4.营销和产品同等重要。
我们仍然需要新技术，甚至可能需要用1999的狂热来寻求新技术。问问你自己:你对企业的了解有多少是基于对过去错误的错误反应？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中抛弃自己的独立思考！
第三章:所有成功的企业都是不同的(介绍主题)
在商业社会中，有两种成功的企业，一种是垄断企业，比如谷歌。另一种是非垄断企业(竞争性企业)，如美国航空公司。但是，它也是一个成功的企业。美国航空公司每年接待数百万乘客，创造数千亿美元的价值，但每次飞行只能从每位乘客身上赚取37美分。而谷歌，创造的价值相对较少(2012年，谷歌只创造了500亿美元，而美国航空公司创造了160亿美元)，却盈利21%，是当年航空业的100多倍，使其市值超过了所有美国航空公司总和的3倍！
美国人把竞争神话化，称赞它避免了排队买面包的窘境，但实际上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。如果资本主义处于完全竞争，利润就会消失。所以，如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风去建立一个不伦不类的企业。
另外，有意思的是，竞争对手和垄断者都愿意歪曲事实来保护自己的利益——所以他们都编造了各种各样的谎言。
垄断者为了自我保护而撒谎。他们知道炫耀垄断会招致检查、审查甚至打击。所以，为了继续不受干扰地获取垄断利润，他们会想尽办法隐瞒垄断的事实。通常的方法是夸大(不存在的)竞争。比如，谷歌不把自己定位在搜索引擎市场(因为它占据了68%的市场份额)，而是把自己定位在一家广告公司。美国搜索引擎广告市场每年6543.8+07亿美元，在线广告市场370亿美元。整个美国广告市场是6543.8美元+0500亿美元，全球广告市场是4950亿美元。即使谷歌垄断了美国搜索引擎广告市场，如果谷歌的定位是多科技公司(因为除了搜索引擎，谷歌还有自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等。)，其在全球科技消费品市场的份额仅占不到0.24%——距离垄断还有十万八千里的距离。
另一方面，非垄断者不会夸大竞争对手，而是通过将其市场定义为各种较小市场的交集来夸大其独特性。
但是面对无情的市场，垄断企业往往更有活力，垄断企业推动社会进步，因为几年或者几十年的垄断利润是强大的创新动力，有创造力的垄断者不断创造新的东西，给消费者更多的选择。
企业的成功有不同的原因:每个垄断企业通过解决一个独特的问题而获得其垄断地位；和企业失败的原因是一样的，都逃不过竞争！
第四章:竞争意识(辩证分析)
我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的规律:结果，尽管竞争越来越激烈，我们实际上得到的越来越少，我们被困在了竞争中。这是一个简单的事实，但我们都学会了视而不见。
在教育系统中，年轻人以同样的方式学习同样的内容，而不考虑他们的个人天赋和爱好。越到了高等教育阶段，竞争越激烈，越来越相似。每个人都在争夺一个同质的特权，却渐渐埋葬了自己的梦想和追求。
在商业圈，更多的人认为商业圈和战场一样，要想打败对手就必须有竞争，而且随着业务的发展，焦点会更多的放在竞争对手身上:微软Windows遇上谷歌Chrome OS，必应遇上谷歌搜索，Explorer浏览器与Chrome针锋相对，Office软件和Docs办公软件互相竞争，Surface平板与谷歌Nexus平板竞争。这时候苹果出现了，2013市值5000亿美元，谷歌和微软加起来4670亿美元。
竞争让我们过于关注过去的机会，盲目重复过去的模式。竞争会分散注意力。与其关注别人，不如关注自己，关注自己最初的梦想！如果打不过竞争对手，那就谈合作。如果你能看到竞争并不能带来价值提升，而是充满破坏力，那么你就比大多数人更理性。
第五章:后发优势(深度主题)
想要成为垄断企业，或者想要打破垄断，首先需要了解垄断企业的特点。
为什么Twitter等一些初创企业一开始一直在亏损，但估值仍然是天文数字，是因为它未来的现金流。投资者认为Twitter可以在未来10年获得垄断利润！创造有价值的东西是需要时间的，所以收益是延迟的。一个科技公司的大部分价值至少在未来10-15年才会体现出来。
垄断企业的特征:
1.专利技术，一般来说，专利技术必须在某些方面比其最接近的替代品好10倍，才能拥有真正的垄断优势。而要做出10倍的提升，最明确的方法就是创造新的东西。
2.网络效应。随着越来越多的人使用一种产品，网络效应应该会使它变得更有用。
3.规模经济。垄断企业越来越强，开发一个产品的固定成本(设计、管理、办公地点等。)需要更高的销量来分享。好的初创企业在设计之初就应该考虑大规模开发的潜力。
4.品牌优势。一个公司最明显的垄断就是自己的品牌，所以打造强势品牌是形成垄断的有力途径。
建立垄断企业的方法:
1.占领小市场，在小市场占据主导地位，比在大市场容易得多。初创企业的完美目标市场是特定的一小群人，很少有其他竞争者与你竞争。
2.扩大规模。一旦你成功地创造或主导了一个利基市场，你应该逐步进入一个稍大的相关市场。
3.破坏性创新。“破坏”是指一个公司可以通过科技创新以低价推出一种低端产品，然后逐渐取得这种进步，最后用旧技术取代现有公司生产的高质量产品。
第六章成功不是中彩票(上)
你能控制你的未来吗？成功是不可预测的，每个人对未来的态度都不一样。
对未来不确定的悲观情绪
对未来明显悲观
对未来不确定的乐观——当今世界(不确定的金融/政治/哲学/生活)
对未来的明确乐观
没有计划的进步叫做“进化”
长远规划还是最重要的。在一个人人都对未来迷茫的世界里，目标明确的公司总是被低估。
你不是一张彩票。创业是你可以清楚把握自己最大努力的机会。你不仅有自己人生的代理权，还有世界某个重要角落的代理权。而这一切都是从反抗不公平的概率支配开始的，因为你不是一个命运由概率决定的彩民。
第七章:看钱(论法律)
本章主要解释了当你看钱的时候，幂律是如何体现的:在风险投资中，投资者都在试图从公司成立以来的指数级增长中获利，而只有少部分公司相对于其他公司获得了指数级增长的价值。
风险投资的回报不是正态分布，而是幂律。成功基金的最佳投资回报等于或大于所有其他投资对象的总和。
如果你已经开始经营自己的公司，一定要牢记权力法则，把公司经营好。最重要的是独一无二的——一个市场可能胜过所有其他市场！一种分销策略通常优于所有其他策略！
第八章:秘密(谈论方向)
反主流问题:有哪些有价值的公司还没有创立？每一个正确的答案都一定是一个秘密:有些事很重要但没人知道，有些事很难但可以做到。如果说世界上还有很多秘密的话，可能会有很多有望改变世界的企业。
为什么很多人不相信还有秘密有待发现？可能是因为地理的发展吧。世界地图上没有空白。随着地域壁垒的弱化，四种社会趋势结合在一起瓦解了人们认为秘密依然存在的信念:一是渐进主义，二是风险厌恶，三是自满，四是扁平化(任何有野心的人在探索秘密之前都会问自己一个问题:如果有可能发现新事物，那么全球人才库中更聪明、更有创造力的人还没有发现吗？怀疑的声音阻止了人们探索这个秘密。
不探索就找不到秘密。事实是还有很多秘密等着我们去探索。成功的企业建立在公开但不为人知的秘密之上，这些秘密关系到世界如何运转。想想硅谷的初创企业，它们利用了我们身边经常被忽视的闲置产能。探索秘密的最好地方是没人注意的地方。
当你发现一个秘密时，你是告诉别人还是保守秘密？这取决于秘密本身。有些秘密比其他的更危险。建议是，不管你必须和谁说话，都不要说太多。最优秀的企业家深知这一点:所有成功的企业都建立在鲜为人知的秘密之上。好的企业是改变世界的阴谋家。当你与他人分享秘密时，听众就成了你的顾问。
第九章:基础决定命运(论团队和首发)
就像美国宪法一样，无论你怎么看待200多年前那个夏天在费城达成的协议，事后都很难改变！公司也是如此。一旦做出了更早的错误决定(比如选择了错误的合作伙伴或挑选了错误的员工)，事后很难纠正。所以作为创始人，你的首要工作是打好基础，因为你不可能在有缺陷的基础上创造出伟大的企业。
在最初的“婚姻”中，创始人之间的理解和他们合作的默契以及能力和天赋的互补同样重要！创始人在创业之前要有深厚的友谊，否则就是在碰运气。而且，一般来说，你雇佣的员工应该是全职的，因为如果你每天不在同一时间同一地点上班，同事之间就会产生分歧，不能及时解决。
所有权、经营权和控制权的区别。如果你想高效运营，那就尽量缩小董事会规模。
现金奖励不是王道，股票奖励能让员工全力以赴。
基础决定命运，但最有价值的公司总是鼓励发明创造。只要公司创新，创业就没有结束。一旦创新停止，创业就结束了。如果你在正确的时间开始创业，你能做的不仅仅是创建一家有价值的公司。你可以把握它未来的发展方向，让它朝着创新的道路发展，而不是被现有的成功所局限。
第十章:建立帮派文化(企业文化)
企业文化和团队精神！
提供不可替代的工作机会，为什么不放弃从谷歌获得高科技和声望的机会，成为你公司的第20个工程师呢？好的答案有两种:一种是关于公司使命的，一种是关于团队的。如果你能解释为什么公司的使命令人兴奋，那么你就能吸引你需要的员工。不是为了说明工作的重要性，而是说明你为什么在做别人从来没想过要做的重要的事情！你还需要说明为什么你的公司适合他。总之，不要打福利战。
每个员工都有不同的性格，但要确保每个员工都在朝着一个方向努力。必须认同公司想做的事情！
第十一章:顾客不会自动上门(关于营销)
即使你有先进优质的产品，客户一般也不会自动上门。相反，你要把它们卖出去，销售在其中起着纽带作用。
不同的产品和成本构成需要匹配不同的销售策略。
复杂的销售:你可能需要几个月的时间来与客户建立良好的关系，而完成一笔交易可能需要一两年的时间。
人员销售:就是如何建立一个流程，让精益销售团队尽可能多的把产品卖给客户。
销售盲区:销售的瓶颈，获得的收益与成本投入不成正比。
营销和广告:广告也适用于初创企业，但前提是客户获取成本和客户终身价值在任何其他推广渠道都不经济。
病毒式营销:如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他好友成为用户，那么这个产品就可以是病毒式营销。
销售幂定律:必须有有效的销售渠道。
向客户以外的人推销:公司不仅需要向员工和投资者推销产品，还需要向他们推销你的公司。
每个人都有产品要卖——无论是员工、创始人还是投资人(个人品牌)。
第十二章:人与机器:(关于工具应用)
技术应该是补充，而不是替代。
第十三章:绿色能源和特斯拉(案例研究)
大多数能源公司之所以失败，是因为他们忽视了以下七个问题中的至少一个:
1.工程问题:技术有突破吗？不仅仅是轻微的改善。
2.时机:
3.垄断:当初是不是在一个很小的市场里抢占了很大的份额？
4.人事问题:你有合适的团队吗？
5.销售问题:除了创造产品，你还有什么销售产品的方法吗？
6.执着的问题:未来10或者20年，你能保住你的市场地位吗？
7.秘密问题:你有没有发现别人没有发现的独一无二的机会？
第14章:创始人的悖论(谈自己和未来)
特立独行的个性是推动公司进步的引擎，创始人的极致特质是个人品牌。
公司要吸取的教训是，公司离不开创始人。要对创始人看似极其怪异的行为更加宽容，需要依靠非凡的人来带领公司大踏步前进，而不局限于小进步。
哲学家尼克·博斯特罗姆描述了人类未来的四种可能模式:
模式一:古人认为历史是不断更替的兴衰。
模式二:然而，我们常常压抑自己的疑虑。
模式三:考虑到当今世界紧密相连的地理环境和现代武器前所未有的破坏力，有必要问一问大规模的社会灾难是否可以预防。
模式四:最后一种可能是最难想象的，加速起飞，奔向美好未来。
我们不能想当然地认为未来会更好，而应该努力创造今天更好的未来！
也许我们是否意识到整个宇宙中的“奇点”并不重要，重要的是我们能否在日常工作中抓住独一无二的创新机会！对我们来说最重要的东西——整个宇宙，整个国家，整个公司，整个生命甚至此时此刻——都是独一无二的！让未来不仅不一样，更美好，从0到1！最重要的第一步是独立思考！
a