日产汽车公司前董事长卡洛斯·戈恩(Carlos ghosn)在黎巴嫩召开记者会。北京时间2020年10月8日晚9点，戈恩召开新闻发布会，亲自揭开他逃亡的真相和原因。
戈恩表示，在日本被扣押的130天里，他一直在为自己的清白而斗争。很高兴能够摆脱日本检方的监视，认为自己从一开始就不应该被逮捕。
戈恩的案子众说纷纭，目前还没有定论。
但通过对戈恩过往事迹的逐一分析，他的实干形象跃然纸上。本文将从四个方面阐述戈恩的过去，看看他有哪些“扭转人心的故事”。
1.你为什么逃回黎巴嫩？离翻2019只剩一天了，大家都在准备新年倒计时。戈恩秘密逃回黎巴嫩的消息抢占了当天的头条。
有人分析，他是借助乐队的大提琴盒逃过检查的。有人说他是躲在行李箱里逃出来的，甚至有好记者让戈恩推荐几个行李箱(PS:这个记者要拉出来拍)。
戈恩于1954年出生于巴西的波尔图韦洛，位于南美洲最大城市巴西圣保罗的西北部。
他是黎巴嫩血统的巴西人，与黎巴嫩的渊源还得从他爷爷那一代说起。
20世纪初，为了更好的生活，戈恩的祖父比加拉在13岁时从黎巴嫩移民到巴西。？他的父亲出生在巴西，到了结婚的年龄，他回到黎巴嫩结婚，所以戈恩的父母是黎巴嫩血统。
戈恩6岁时，根据黎巴嫩传统，跟随母亲回黎巴嫩上小学。
戈恩说，他童年的大部分时间是在黎巴嫩度过的，从6岁到14岁。
戈恩成功逃回黎巴嫩后，戈恩的肖像甚至被张贴在当地城市的街头广告牌上，戈恩似乎成了当地人眼中的“英雄”。
2018戈恩被捕后不久，黎巴嫩内政部长Machinok曾通过媒体支持戈恩，称“一只黎巴嫩的凤凰不会被日本的太阳烤焦。”
戈恩在黎巴嫩的新闻发布会上说，他希望在逃离日本后从“自己的政府”寻求保护和安全。因为家庭和工作的原因，戈恩拥有三个国籍:法国、黎巴嫩和巴西。他所说的“政府”也应该是黎巴嫩。
有分析指出，戈恩选择返回黎巴嫩的一个重要原因是黎巴嫩没有与日本签署引渡规定。
按照中国人的宗族观念，戈恩的“根”其实在黎巴嫩，所以最大程度上会是他的“家”。
戈恩在记者会上激动地承认，自己只是想逃离日本检方的监视，称可以去世界上任何一个司法场所接受公正的审判。
但据法律界人士分析，戈恩公然藐视法制、逃离日本的行为是不被提倡和允许的，是欺骗法院和日本司法制度的做法。
2.戈恩其实是因为这些车才让雷诺牵手日产的。我们把历史时钟拨回到上世纪末。1996年，戈恩在北美跳出米其林之后，成为雷诺汽车公司的副总裁。当时雷诺正在寻找合作伙伴，扩大市场和利益。
或许大家都知道戈恩如何复兴巴西米其林和北美米其林的故事，但他是基于什么提出雷诺寻求日产作为合作伙伴的？
戈恩在自传中介绍，雷诺和日产的合作是基于他在北美米其林工作时试驾日产的CIMA和300ZX汽车。
日产300ZX他认为，日产300ZX的技术实力相当不错，甚至比日产CIMA和日产的豪华车赛飞罗都要好。
要知道，在那个年代，日产300ZX在日产Z家族的乘员中算是一款跑车。300ZX在日本的售价为1983至2001，在美国的售价为1984至1996。
当年试驾后，戈恩认为日产300ZX是一款非常好开的跑车，也是一款技术实力很强的车型。所以他第一次试驾这辆车的时候就爱不释手，也试了好几次。
戈恩在米其林的时候曾经说过，汽车比轮胎更有吸引力。他对汽车的迷恋应该更多的是汽车技术，这也是日产最终促成雷诺日产牵手的重要原因。
3.日产的复兴需要克格勃特工的组织能力。雷诺日产达成联盟后，戈恩就任日产首席运营官。他立即发展了在米其林和雷诺工作中获得的经验。他从基层和经销商开始进行大量的调查研究以获取意见和看法，最终诞生了日产的复兴计划。
为了防止他领导的复兴计划被媒体曲解，也是为了营造有利于他的计划的舆论环境。戈恩向公司各个主管部门强调，在他发布这个伟大的复兴计划之前，不允许任何人向媒体透露任何信息。
因此，他要求跨职能工作组的成员和其他管理人员借鉴特工的做法，尤其是前苏联特工组织克格勃的做法。
最终，1999年6月+10月18日，戈恩在东京车展上亲自向全球媒体公布了这一计划。
戈恩通过日产的复兴计划降低成本并出售非核心资产，将资金集中在核心业务上。当时，日产的核心业务是汽车设计、开发、制造、营销和销售。
复兴计划中更新了现有的蓝鸟、脉冲星、Cima、大观、Silvia、X-Trail、Sky-Line等7款日产全球车型，并加速了22款新车型。
此前，他在日产复兴计划大纲(2000-2002)中要求员工像克格勃特工一样保守。我提取了一些部分:
第一，确保目标会达成。
①在2006年3月31之前将财政赤字转为盈余。
②2003年3月31之前，提高经营利率4.5%以上。
③在2003年3月31之前，将有息债务从1400亿日元减少到7000亿日元。
二、主要重组策略
①2003年3月31之前，裁员14%，即21000人(其中日本16500人，即从现有的148000人到127000人)。
②2002年3月31前，关闭3家整车装配厂和2家电源零部件厂，减少国内过剩产能30%，制造平台由目前的24个减少到15个。
③2002年3月31前，采购成本降低20%，供应商数量由目前的1145减少到600家以内。
(4)出售非核心业务系列公司的股份和资产。
第三，资源的再分配
①2000-2002年开发了22种新产品，努力重塑品牌实力。技术再投资。
②年度投资额从2654.38+00亿日元增加到3654.38+00亿日元。
即使是现在，戈恩的复兴计划也相当大胆果断。计划不仅限定了时间，还限定了数量和人数，没有给自己留退路或模棱两可的理由。
大大削减了采购成本，因此他也被媒体解读为“成本杀手”。
可见，戈恩受命为日产的复兴倾注了大量心血。
4.戈恩眼中的日产是一家怎样的公司？日产和< a class= "