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企业应该如何对待员工?

我到底该怎么办?我们推广企业文化,却不知道企业文化的核心在哪里,企业文化的任务是什么。坚持企业的核心理念,获得员工的认可。这是我们在企业文化建设中最重要的事情。核心价值观在企业中根深蒂固。它们是引导企业无时间限制地开展一切经营活动的指导原则,在某种程度上,其重要性甚至超过了企业的战略目标。员工不能认同的企业文化有什么意义?如果员工不能认同公司的文化,企业就会形成内耗。虽然大家看起来都很厉害,但是由于方向不一致,企业的合力很小,在市场竞争中很脆弱。从长远来看,没有强大的企业文化,企业就无法形成自己的核心竞争力,就无法在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。很多企业相信“客户是上帝”,而忽视员工。企业的最终目的是满足顾客,获得最大的利润价值,实现企业的价值。客户很重要,但员工同样重要。员工是水,企业是船,“水能载舟,亦能覆舟”。根据一些调查,一个不满意的客户可以影响25个客户,但是一个不满意的员工可以影响250个客户。所以,企业的核心价值理念必须得到员工的认同,否则企业文化就是一个无用的附庸。我想没有人愿意花大力气弄一个没用的装修吧?如何获得员工的认可?这本身就是一个难题。因为人有一个特点,他接受改变,但不接受被改变。如果你的核心价值观不能被他接受,他就会对外部或者内部产生抵触情绪。塑造企业文化,让员工认同,成为当务之急。我一直提到“以人为本”,关心你的员工不仅是一种管理手段,更是一种目的。企业管理不能忘记人文关怀。荀子-冰夷说:“爱民者强,不爱民者强;信法令者强,不信法令者弱;民强,民弱。”意思是关心人民的国家是强大的,不关心人民的国家是弱小的;政令清廉的国家强,失信的国家弱;人民团结的国家是强大的,人民不团结的国家是弱小的。荀子告诉了我们一个很简单的道理:要想强大,就需要以民为本,得民心者得天下。商业战场也是如此。很多高层管理者在谈到企业成功的秘诀时,都会提出“员工是企业的宝贵资源”的观点。他们认为,直到现在,很多企业仍然把员工定义为“工具”,一方面竭力利用他们创造利润,另一方面又把员工视为“成本”,是企业的减利因素,竭力节省人力成本。企业关注的是事件和利润,而不是“人”本身。于是,企业中盛行命令控制模式,员工没有积极性和创造性。这是因为企业的关键资源存在于员工的头脑中,传统的指挥控制模式已经变得苍白无力,无法保证企业的成功。所以企业要一步步让员工有归属感,有成长感,有成就感,有使命感。只有这样,才能充分发挥人的最大价值。企业管理者可以参考马斯洛的人类需求层次理论来管理员工。生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求是一个自下而上的阶梯关系。中国古代还有一句话:粮仓知礼仪,衣食知荣辱。只有满足基本需求,才能谈价值。所以个人认为,归属感、成长感、成就感、使命感也是一种自下而上的阶梯关系。核心价值要让员工认可,让员工有终极使命感,那么企业管理者该怎么做呢?管理者首先要以身作则。管理者的行为对员工的影响最大。“他的身体是直立的,他没有命令。他的身体不是直立的,虽然他不服从。”管理者应该先纠正自己,再纠正别人。你必须站在所有人面前,坚持不懈地传达你的核心价值观。价值观的形成不是三天五天,不是三五个月,而是一个长期的挑战。企业领导人的作用是决定性的。企业领导者要以身作则,言行一致,恪守自己倡导的价值观。试想,领导不能以身作则,如何说服员工?企业领导要在日常经营中不断向员工灌输企业价值理念,向员工详细讲解企业行为准则。我们再看看那些企业文化很强的公司,明确指出企业的要求,告诉他们什么能做,什么不能做。通过向企业员工灌输价值理念,让员工对企业价值理念有一个内在的健全,把企业价值理念变成一种内在的信仰。只有这样,员工才能全面深刻地理解企业价值观的实质,才能积极地将企业价值观付诸实践。管理者也要有爱的胸怀,像教父一样谆谆教诲,向员工宣传企业的核心价值观。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“首先是设计师,他使组织架构适应企业的发展;第二种是牧师,他不断地说教,让员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。“这与杰克无关。韦尔奇读福音书的理论也是如此。因此,企业家不仅是企业文化的第一推动者,也是企业文化的“播种机”和“传教士”。看一个领导是否优秀,如何向员工解释企业价值观,是一个重要的标志。企业文化不是一个人或者一部分人认可的问题。践行核心价值观,塑造个性化的企业文化是全体员工的共同责任,所以企业的管理者需要像传教士一样把核心价值观灌输到员工心中。注意沟通。经理与员工沟通是非常重要的。因为管理者必须从下属那里获得相关信息才能做出决策,而信息只能通过与下属的沟通来获得。同时,决策要落实,要与员工沟通。想法再好,建议再原创,计划再完美,与员工的沟通也只是空中楼阁。根据研究,中国的管理者与员工的关系是金字塔形的,管理者处于金字塔的顶端,不像西方企业的人事关系扁平化,非常不利于沟通。在很多国内企业,甚至官僚主义盛行。管理者不分对错,只管发号施令,我说什么就做什么,而员工执行机械的时候不敢生气,不敢出声。这样一来,管理者和员工之间的障碍就会越来越深,对企业的发展非常不利。因此,管理者应该从塔顶下来,走近员工,与他们交换意见。交流的目的是传递信息。如果信息没有传递到单位的每一个员工,或者员工没有正确理解管理者的意图,沟通就会受到阻碍。交流是一种双向行为。要使沟通有效,双方都应该积极参与沟通。员工发表意见时,管理者也要认真倾听。充分的沟通也是建立* * *同值理念的基础。充分利用企业内部的各种沟通渠道和手段,让员工在精神层面上充分沟通,尽可能地表达自己的内心感受,在工作中更好地调整自己的位置,端正自己的行为,端正自己的心态,努力建立员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间的感情,这对企业的发展大有裨益。在企业外部,也要通过对外宣传、服务、公益活动、员工言传身教、gfd、以物待人、素质修养等诸多方面,更直接、更真实地向外界传递企业所追求的* * *相同价值理念,展示企业的道德风尚和风采,增强员工的自信心、自豪感和对企业的责任感。要以德服人,尊重员工。“老子。第五十一章说:“道生,德存,事成,势成。“企业管理要以人为本,以德治人。例如,企业制定了许多制度和规定来保证员工完成工作。但是企业不可能通过制度保证员工开心,没有怨气。制度虽然细致严格,奖惩也适当,老板也有很强的威严。但是,每个人都有趋利避害的本能。有奖励就有惩罚,必然会影响一个人的个人利益。所以有些员工往往采取避灾的方法,表面上很尊重,内心却不服气。他的怨恨会通过懈怠表现出来,这会大大降低他的工作效率。那么如何消除员工的不快和反感呢?管理者要以德服人,道德是人的精神力量。因此,企业管理要以人为本,充分尊重人的各种需求,使权力的雏形由“形”转化为“势”,使势最终转化为力。所以,尊重员工是管理的根本。IBM在美国提出的口号是“尊重个人”。如果员工在公司里得不到尊重,就不可能让员工尊重和认同公司的管理理念和企业文化。管理者应该尊重员工,而不是对全球品牌网络只是嘴上说说。尊重员工首先是尊重员工的言行,应该最大限度地与员工平等沟通,而不是无视员工的言行。员工自由表达自己的观点和看法是非常重要的。尊重员工也应该尊重员工的价值观。一个公司的员工来自不同的环境,有各自的背景,所以每个人的价值观都会不一样。只要员工的价值观与企业的核心价值观不相悖,就应该得到尊重。只有尊重员工的价值观,才能让他们融入公司的管理理念和企业文化。比如业界津津乐道的“惠普之道”,其实很简单,不过是对企业价值观、企业目标、经营战略、管理方法的阐述。其核心是信任和尊重个人。建立归属感。以惠普为例。他坚信,只要给予员工适当的手段和支持,他们愿意努力工作,也会做得很好。为了调动人的积极性,激发创造力,公司注重建立宽松自由的工作环境,给员工弹性的工作时间,允许员工弹性上班,只要能完成规定的工作时间和任务。这种管理更加人性化,既给工程师提供了良好的创作环境,又营造了家的氛围。P&G视人才为最宝贵的资产。宝洁前董事长理查德·杜普利(Richard Dupree)曾说,“如果你离开我们的资本、工厂和品牌,带走我们的人,我们的公司就会崩溃。相反,如果你拿走我们的资金,工厂,品牌,留下我们的人,十年后我们会重建一切。“这种把员工当成财富的观念,很容易让员工产生归属感,觉得企业就是自己的家,为企业工作就像为家庭付出。试想,谁会不为自己的家奉献呢?宝洁公司的这一理念显然取得了成效,因此无论在世界的哪个角落,宝洁公司的员工每天都在展示他们的聪明才智、创新精神和工作主动性。所有这些都是P&G快速发展的动力。建立成长感。过去很多企业也把人才培养作为推广企业文化的重要内容,但只是作为一种手段。一些西方企业非常重视投资技术培训和员工技能培训,以此作为企业提高效率、获取更多利润的途径。这种做法其实是把人当工具。所谓的人才培养,不过是提高工具的性能,提高使用效率,更大程度地榨取剩余价值。这种培养显然不利于人才的发展。当代企业的发展趋势已经发生了很大的变化,很多大企业已经开始把人的发展作为一种目的,而不是单纯的盈利手段。这种企业价值观的改变是一个很大的进步。一个企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境,一个人发展的良好平台,是衡量一个当代企业优劣、先进、落后的根本标志。而一个没有成长机会的企业里的员工是不可能长久期待的。德国思想家康德曾说:“在经历了各种冲突、牺牲、艰苦奋斗和漫长复杂的旅程之后,历史将指向一个充分发挥人类所有才能的美好社会。随着现代科技的发展,现代文明的真正财富将越来越表现为人们通过发挥主体力量对客观世界的支配。“这就需要充分关注人的全面发展,给人发展的平台。对企业中的人,对整个社会都有重要意义。P&G一直重视招募优秀人才和提供学习平台。他们每年都会从各个优秀的大学里招聘具有很强的主动性、创造性、领导力、优秀的分析能力、良好的语言沟通能力、优秀的合作精神——全球品牌网络——的毕业生。员工进入公司后,P&G非常重视员工的发展和培训。每年都有大量的资金花在员工培训上。通过宝洁学院提供的正规培训和工作中直接经理的一对一指导,宝洁员工可以快速成长。此外,宝洁公司非常珍惜多元化的员工队伍所带来的不同观点和意见,坚信多元化可以为公司带来更大的竞争优势,因此公司努力营造一个有利于集思广益的环境。优秀的人才、最佳的培训和发展空间以及开放的工作环境是P&G成功的基础。建立成就感。所谓“成就感”,顾名思义,就是一个人对自己的“成就”进行评价后的感受。不同的人在评价自我成就时,往往会有不同的“感受”。比如,在同一单位做同样工作的两个人,收入水平、晋升机会、外界评价基本相同,但成就感却可能大相径庭。这种成就感来自于人的内心。一个优秀成功的CEO,不一定比一个朝九晚五的普通打工仔更有成就感。如果一个人的付出得到肯定,那么他很有成就感。员工取得了成就,如果企业希望他享受成长和成就的喜悦,他的globrand.com智能就会得到开发。值得注意的是,中国的企业向来缺乏激发成就感。在一些企业的决策者眼里,中国什么都缺,就是缺人才。”没有三条腿的蟾蜍,但有两条腿的人很多。“很多创业者都有这样的心态。哪家公司需要招人,在人才招聘会上摆个摊位,你肯定能抓到一大堆人才,硕士、博士、MBA、“海归”都有。他们有“开门招才,集众应聘者”和“天下英雄,尽我所能自投罗网”的底气,也怕自己的员工长大后跑路。这些企业感兴趣的不是如何给员工提供良好的培训机会和发展空间,而是如何把其他企业培养出来的“技术工人”挖出来为我们所用,甚至榨干油水后一脚踢开。在这样的企业工作,员工的成就感真的不知道从何说起。鼓励员工在工作中取得进步是非常重要的,而我们的管理者经常忘记这样做。因为人的劳动需要得到别人的肯定,会让他们觉得自己的劳动很有价值,自己的存在对社会有意义。那么他自然会更加敬业。杰克。韦尔奇对此心知肚明。那个时候的杰克?;韦尔奇也是负责一个集团的经理。为了表示对解决外包成本高问题的关注,他在办公室安装了一部专用电话,电话号码不公开,专供集团所有采购代理使用。只要采购人员赢得了供应商的价格让步,他就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时在做什么,无论是在谈一笔数百万美元的生意,还是在和他的秘书聊天,他肯定会停下手头的工作去接电话,说:“这真是太好了,太好了!你把每吨钢的价格压了25分钱!”然后,他立即坐下来起草了一封致购买者的贺信。韦尔奇励志的做法不仅让他成为了英雄,也让每一个代购都觉得自己成了异于常人的英雄。还有惠普的创始人威廉。休·朴正洙,他善于鼓励和帮助创新者。他采用的方法被称为“制帽工艺”。对于创新者,他总是先戴上“热情”的帽子,认真倾听,热情鼓励他们的想法。几天后,我会戴上“咨询”的帽子,提出非常尖锐的问题,讨论其想法,但不做最后决定。不久之后,我将戴上“决策”的帽子,与创新者见面,在严密的逻辑推理下做出判断,对项目做出最终结论。这样,即使项目被否决,创新者的热情也不会被挫伤。这些方法值得我们企业家学习。建立使命感。企业文化对员工的推广一般要经历这样一个过程:无知——一知半解——理解——接受(拒绝)——认同——升华。这个过程是渐进的,不是一蹴而就的。员工的使命感是企业文化升华的最高表现,是企业文化有效性的最高境界。使命感的效力是惊人的。有了使命感,员工就会致力于解决企业重大问题。员工绝不会在企业陷入困境时为了自救而抛弃企业。而使命感更容易让员工在工作中获得快乐。有人问三个建筑工人同一个问题:你们在干什么?第一个工人说:“我在砌砖。”第二个工人说:“我正在建造世界上最大的教堂。”第三个工人说:“我在建造一个净化人们心灵的地方。”为什么三个人在做同样的工作时,答案会有这么大的不同?其实这种巨大的差异完全是因为他们对自己所做工作的使命感的理解。他有没有使命感是决定他是痛苦工作还是快乐工作的关键因素。使命感不仅仅是企业的事情,企业所有的事情最终都要落实到每一个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感,他们会觉得工作绝对不只是谋生的工具,而是实现自我价值的途径。哪怕是一份很普通的工作,也是社会运行不可或缺的一部分。为什么日本很多企业实行“终身雇佣制”?因为这些享受“终身雇佣”制度的员工,从来不会只考虑这份工作能拿多少钱,或者这份工作能得到什么好处。他们都有双重使命感。首先,他们对公司的使命有一个认同。这种认可最终体现在他们的工作中,公司的使命也是通过他们的工作来实现的。此外,他们对社会有一种使命感。比如参与新药研究的员工,不是为了推出新药给公司赚钱,而是为了寻找对人类有益的药物。对于他们来说,头衔和薪水并不是最重要的,他们希望为心中的使命感而工作。使命感会让人觉得是在实现自我价值。自我价值的实现是人的需求实现的最高表现。自我价值实现了,老公还能要求什么?如果所有员工都能有使命感,企业文化的有效性将达到顶峰。管理者对治理无能为力。核心价值观讲故事的途径是无形的。企业文化是看不见摸不着的东西,很多人觉得“虚”,难以理解。的确,企业文化的概念大多比较抽象,每个员工的受教育程度和接受能力都不一样,要让所有员工完全理解真的很难。但如果一个企业能把核心价值观变成生动的寓言和故事,不仅有助于记忆,也便于宣传。比如不仅是真实的,还可以鼓励别人,鞭策别人后来总结出符合企业中核心价值观的故事作为企业文化思想在企业中的传播。海尔集团的张瑞敏也认为,“在建立企业价值观时,提出想法并不难,难的是让人们认同这些想法。”为什么《圣经》在西方流行?依靠里面生动的故事。宣传某种思想,讲故事,是一种非常可取的方式。比如海尔倡导“创新”,“尊重每个人的价值”。曾提出“人人都是人才”的口号。起初,员工们的反应是迟钝和冷漠的。他们可能都在想,我没受过高等教育。做小工的我是怎样的人才?这时,他们写了一个故事,讲的是一个工人发明的以工人名字命名的技术创新成果,要求文化馆在全体员工中宣传这个故事。很快,技术革新之风在工人中兴起。海尔的文化中心经常在传播故事,对企业的稳定发展起到非常重要的作用。“比如《海尔的画与词》,用漫画的形式来阐述和宣传海尔的企业理念,这是另一种弘扬核心价值观的新形式。比如蒙牛集团的企业文化强调竞争,这在非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事中体现得淋漓尽致。当狮子早上醒来时,它想吃东西。它的想法是跑过最慢的羚羊,以免饿死。这时,羚羊认为它必须跑过跑得最快的狮子,才有机会活下来。”物竞天择,适者生存”,自然规律,同样适用于企业的生存和发展。这样的故事谁看不懂?这样大家就记住了“竞争”。这正如国外的《企业文化》一书所说,“企业文化是由价值观、神话、英雄和符号凝聚而成的,对公司的员工来说意义重大。“企业的核心价值观能得到所有员工的认同就不错了,这几乎是一种理想状态,但即使是宗教信仰也不能让所有人信服。有不和谐音符怎么办?企业该如何对待永远无法认同企业核心价值观的员工?如果把员工分为好人和能人两类,如何选择员工?杰克。韦尔奇认为:第一种人,认同公司核心价值观,有很大成就,一路飙升;第二种人,认同公司的核心价值观,但能力不足,可以在另一个岗位上培养和尝试;第三种人,不认同公司的核心价值观,没有成就,干脆让这样的人离开公司;第四种人,成就很大,但是不认同公司的核心价值观,麻烦,可以给机会,但是绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观,否则,请他们离开。”有德有才善用之,有德无才善用之,有德无才慎用之,有德无才弃之。“企业要认可、选拔、聘用有核心价值观的人。松下幸之助也有一套独特的价值体系,他非常重视性格或人格。他认为:“人格是人性中真善美的综合体现。一个有人格缺陷的人,天赋越大,越容易危害他人和社会。在这种人身上,高超的天赋就是‘邪恶的武器’和‘邪恶的智慧’。“不正确的价值观,能力越大,对企业的伤害越大。所以企业在用人时也必须考虑这些因素。