作为一个勤奋的老黄牛，我几乎每年都要和人上演几次吵架秀。场面不大，就是脸红脖子粗的声音比谁都大。
这些人有同事，也有主管。因为经常出现这种情况，我觉得自己被贴上了沟通不畅、不配合、缺乏团队意识、情绪控制能力差、不适合晋升管理组的标签。
仔细想想，为什么这种事总是发生在我身上？从表面上看，原因只有一个:我的工作长期超负荷、压力大，一些主管和同事在我忙到情绪突然失控的时候，很自然地强迫我去做一些必须尽快处理的工作。
深层次的问题可能只是自己造成的:一是几次想找主管，都没有得到解决问题的预期结果；第二，当额外的工作交给我时，我没有能力推掉它。
一直自责自己语言能力差，沟通能力差，而且健忘，情绪来来去去很快。累得要死的时候，睡觉就忘，吵架就忘，睡觉就忘...
也正因为如此，看了这本厚厚的教材后，我发现自己对传播学的理解非常片面。沟通不是简单的用嘴说话，不等于口才好，更不等于沟通能力强。交流更像是一种复杂而微妙的技术活动。只有明确原理和操作步骤，并考虑环境、情绪、动作语言、认知差异等。，才能有效解决职场中遇到的很多问题。
本书主要分为三个部分:“看人入”、“看人外”、“看人与人之间”。从传播者之外的信息传递与接收、传播关系等维度进行分析。有扎实的理论知识，丰富的参考案例，爆笑幽默的漫画，精准的技巧和实战，以及热门美剧和电影的欣赏...一本教科书可以容纳这样的大杂烩。
对于一直视沟通能力为短板的我来说，最引人注目的是如何在沟通中建立自我意识。好在书中详细的理论知识完全可以让我根据自己的理解建立一个有用的模型来改变自己的沟通技巧。
这个模式很简单，就像开车换挡一样，只需要把挡位从低档推到高档，然后保持速度就行了。
沟通从心开始。我以前觉得这只是一个哗众取宠的广告词，没什么实用价值。其实不管出于什么目的，交流的前提都是从内心看待人、事、物。
让一个人形成现有的交往模式，取决于三个因素:我是谁(自我意识)，我来自哪里(国家或社会文化)，我和谁在一起(生活环境)。
一个人的自我意识决定了他会采取什么样的沟通行为，或者说他有什么样的沟通能力。
自我意识的建立与一个人的成长和生活环境有关。在成长的过程中，如果父母、老师、伙伴扮演了“帮助者”的角色，就会形成一种自尊心很强的心智模式。另一方面，如果你扮演了“自毁者”的角色，就会形成一个低自尊、低智能的模式。
如何区分高自尊和低自尊？面对同一件事，自尊心强的人喜欢积极思考，乐观看待；自卑的人总是想到不好的一面，形成预期失败的思维模式。
大部分不善于沟通的人，基本都是在“自毁者”的怀疑、攻击、伤害、讽刺、谩骂中形成的低自尊人格。
自卑的人认为大家一直在用批判的眼光看他们，不管这个想象是不是现实的。
换句话说，自尊决定了你的沟通行为和效果。
回到我的栗子。为什么我这么累，一个人承担了三个人的工作，主管还是不肯增加人力或者调整工作职能？个人觉得和我自卑的性格有关系，这让我的工作成为了低价值的努力。
柳传志曾经说过，小公司做事，大公司是人。我最近碰巧参加了一个高管会议。主持会议的主任说，在大公司干了两三年，大家的工作能力都差不多。真正的差距，要看谁的写、说、报更好。
这说明在大公司，不是不需要做事，而是要低标准做事，这是基本要求，必须在做事的基础上进一步提高。
但是，对于智商低的人来说，他们在这一点上已经完全失去了竞争优势。因为对于他们来说，做事情是一件容易的事情，其他的事情需要努力学习，相当于增加了额外的工作量。
我就是最明显的例子。不管主管给我多少工作，我都会加班加点，尽力一个人完成。但是因为我是一个自卑的性格，不习惯炫耀自己的成绩，对自己的工作有一种自谦感。我从来不会主动在公开场合说自己的辛苦和牛逼(我真的是一个人团队工作)，导致大家都觉得我工作多很正常。
更无语的是，在做事的过程中，我从来不向主管汇报我的工作思路和进度，也不对主管提出任何要求(有的人很明目张胆的撒娇哭闹，主管完全不自觉的充当了居委会主任调解纠纷的角色)，主管对我的工作流程和辛苦程度一无所知。主管一次只能看到一个不会让他有切身感受的结果，而我对任何任务的反应能力也逐渐在主管的脑海里形成了一种思维定势:我做的工作似乎没有什么技术难度，我想当然地认为无论做多少任务。
缺乏必要的沟通，即使我的工作有挑战性，劳动强度大，在主管眼里也退化为普通工作，工作价值被贬值，辛苦付出也沦为低价值报酬。
思维定势一旦形成，就很难打破。等到我几乎被繁重的工作量和恶劣的工作环境逼上绝路的时候，要改变这种状况实在是太难了。
我不是没有行动。但作为一个自卑的人，我在沟通之前已经通过自我实现预言预测到了失败的结果。果然几次谈话都以失败告终。主管觉得我的工作不难，做了这么多年还好好的。为什么我现在要做出调整？主管甚至暗示这只是我加薪升职的借口。
所以职场中的低智商沟通行为就是只把结果给主管，不让主管指导和提建议。如果主管没有参与感和成就感，他不会认同你的工作价值；高智商的沟通表现就是你知道什么时候让主管知道你有麻烦了，什么时候让主管知道一切都在按照他的安排顺利进行。
职场上，有一句话说的没错:爱哭的孩子有奶吃。
我不能哭。我都不好意思哭了。我该怎么办？还是可以从技术层面解决的。那就是努力改变自己说话的方式。
交际研究者指出，说话的方式和措辞可以在交际过程中增强或减弱对他人的影响。
对于一个低自尊人格的交际者来说，一定要谨慎使用那些被贴上“低权力语言形式”标签的句子。作者总结了以下八个低权力语言的例子，看看你是不是经常被抓:
躲躲闪闪:“我觉得我们应该……”“我想我想……”；
犹豫又试探的:“嗯，我能打断你一下吗？”“嗯，我们可以试试这个想法……”；
强调:“真的很高兴见到你”“我不是很饿”；
礼貌形式:“对不起，先生…”和“对不起，这应该是我的问题…”；
附加疑问句:“我们该出发了，不是吗？”你不认为我们应该再给他一次机会吗？；
否定说法:“我可能不应该这么说，但是……”“我不确定，但是……”；
语调:每句话尾声调升高(听起来好像说话人在寻求说话的许可)；
免责声明:“我不想让你觉得我在评判你……”“我不想让你觉得我很自大……”。
研究表明，没有这些形式的演讲者容易给人一种自信、活泼、有魅力的感觉。哪怕只用一种低权力的语言形式，也会让一个人看起来缺乏权威和社会魅力。
如果你是一个不善于沟通的人，经常使用这些类型的语言只会在对方脑海中强化一种胆怯和不自信的印象。所以如果你想改变这些语言上的坏习惯，最好用坚定的语气直接说出重点。
但是，在人际交往的过程中，会有很多因素影响交往的效果。有时候，过于强势和权威的语言会激起逆反心理，导致隔阂。如何让人感觉既不胆怯也不太强势，如何把权威和礼貌结合起来，取决于沟通的有效性和恰当性。
我给主管的建议之所以几次被拒绝，除了低自尊的预期失败因素外，还与使用低权力语言的习惯有关。因为我每次不坚定地陈述事实，都会选择“也许”、“或者偶尔”等保守的句子，导致主管很难真正重视我发自内心的诉求。
后来因为工作的原因发了两次脾气，可惜都被主管碰到了。当主管终于开始关注这个问题的时候，因为我控制不了自己的情绪，所以用了过度正面激烈的言辞。虽然后来主管提出了解决方案，但当时的情景还是不可避免地给主管留下了不好的印象。因为使用高权力语言不当，给人留下主管不尊重职场道德，挑战主管权威的印象。
这是一个值得注意的教训。即使你想做一个非常积极的陈述，在前面加上“我认为”、“在我看来”等修饰语，也能在一定程度上缓冲陈述中传达的敌对情绪。
从低语境沟通到高语境沟通:避免冲突升级
根据研究，由于民族文化之间的差异，低语境文化和高语境文化之间存在差异。
在使用语言时，低语境文化通常侧重于尽可能清晰合理地表达思想、感情和想法。这里面的沟通者会在说话的时候寻找词语的含义。
相反，高语境文化注重使用语言来维持社会和谐。高语境交际者为了使自己的话语清晰，不会冒犯他人，所以他们需要学会发现信息所处语境的意义:说话者的非言语行为、人际关系以及支配人际交往的一般社会规则。
这两种语境文化实际上代表了两种不同的交流方式。
低语境交际重视自我表达，交际者会直接陈述自己的观点，并试图说服他人接受自己的观点。
所以，低语境交际是指交际双方说话坦诚，不拐弯抹角，不隐晦甚至不刻薄。
高语境交际重视维持关系的和谐。沟通者不会直接说“不”，而是间接表达自己的意见。
因此，高语境交流代表了一种委婉的交流方式，强调互动的放松，甚至含糊不清地表达观点。
有趣的是，在职场中，这两种沟通语境正好对应两种不同的情商。
低语境沟通更像是情商低的人习惯做的事情，直接指出对方的错误，直接说出自己的想法，不管对方能不能接受。这可能会直接产生误会和矛盾，影响以后的工作和人际关系。
高语境交流代表了更高的情绪智力加工方式。不吵架，不指责，在不破坏现有和谐关系的前提下，尽量在合理范围内找到双方都能接受的解决方案。
前面提到的一次吵架，其实就是和一个主管的冲突，可以作为低语境交际的典型反面教材。
这个主管不是我的直接主管，但是他来找我，让我马上处理一件事情。按照程序，这件事的前期工作需要另一个同事处理，我才能继续做下一段。但是主管让我直接跳过程序，因为我前期工作的同事现在都很忙。
我觉得这个理由很可笑。首先，我自己也很忙。其次，我认为违反规则是不公平的。
在我明确表示一定要按照工作流程走之后，主管恼羞成怒。他一方面强调组织的纪律和主管的权威，另一方面又带着一些个人感情进行道德绑架。
这让我很生气。这是工作上的事。为什么要把它和私人关系混为一谈？好像如果我不接手，于公于私都站不住脚。
于是，大吵了一架，不欢而散。
从这个案例可以看出，双方都采取了低语境的交际行为，导致冲突迅速升级。
那么，如何避免双输的结局呢？我们可以利用高语境交际建设性地处理冲突，达到双赢的预期目标。
首先，找出问题和未满足的需求。
我的问题是我也很忙，超越程序会让我更忙。谁将完成我留下的工作？而且我觉得违规的后果就是我成为受害者，别人成为受益者，以后这种事情可能还会发生。所以我需要的是如何减少自己的工作量，保证这件事不会对我以后的工作造成不好的影响。
第二，想想对方的观点。
说实话，前面的工作并不重要，所有最后的工作还是必须在这里完成。所以对方认为紧急情况下跳过流程破例问题不大。而且这种情况下，对方可能只是要求完成工作，而不是交出一份完美的答卷。
最后，讨论解决方案。
我知道自己的担心和想法，也知道对方的想法，所以目标就变成了找到双方都能接受的方法。也许我可以请求上级推迟手头的工作，让我有足够的时间先处理这件事。
很简单的方式，多问问自己的需求和对方的想法就行了，但是我们都选择了很直接的低语境沟通方式。这个说不行，那个说一定要做，结果一件简单的事情不幸变成了失控。
当然，沟通不是文字描述那么简单，还需要在不断的碰撞中调整和修正沟通方式。如果只靠这种模式就能实现良好的沟通，也许你会问我为什么还花那点时间看书。
首先，这只是我根据自己的需求提炼出来的一个模型，不一定适合所有人。其次，这本书真正的价值在于它在理论上的广度和深度，所谓的技巧只是附加功能。最后，你需要看这样的书，因为你缺乏沟通能力，就像你看了一个鸡汤笑话后有所感悟，但这并不能真正内化并推动你的行动。只有当你真正看到了全貌，你才能在你的思维系统中安装一个新的窗口。从这个窗口望出去，你一定会看到不一样的世界和天空。
(图片均来自网络)
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