一位公司的人力资源部经理（H）和我说，最近对公司内部业绩评估和考核问题很头疼。烦恼源于一次领导与员工恳谈会上，到了最后有个环节让大家提些身边不满意的地方供公司参考改进，有人站起来说对收入不满意。听到这个声音H经理没感到太多意外，毕竟收入这东西，不是每个人都满意；但是当老总问谁还有这个感受时，H经理发现举手的同事大多是那些工资收入偏高的一批。这时候他的困惑来了，收入最高的人却对自己的收入还不满意，那说明什么？我们的平均水平低于行业水平？在场的都不满意，其他的不好意思举手？薪酬体系刚刚调高了一些，难道又要变，那人力成本增加也就太快了点。想到这些问题，他越发感到头疼了。我和他了解了一下他们公司薪资在所处行业、区域的水平位置，结论却是中等偏上。大致给我讲了几个具体数字之后，在我看来，部分生产工人拿到的工资要赶上北京硕士毕业的水平了，也就是说，工资水平不可谓不高。当然，由于不同工段因为操作难度和对经验要求不同，也有部分员工的收入只有1000多块钱。结合这几天我参观他们企业所了解的一些情况，我和他沟通了一下我的看法。首先我们还得介绍一些背景，这家企业是做重工业的，公司建立以来，业务一直比较稳定，人员齐备，发展很快，生产制造是企业的核心。工厂所在工业园区也在蓬勃发展，但是周边硬件建设还不够成熟，比如最近的饭店、购物也要有1公里的路程。公司快速发展，相应的公司成立之初制定的一些规章制度、标准要求也逐渐呈现出不够完善的地方，包括薪酬体系在内。为了鼓励员工工作积极性，绩效考核采用了计件制，充分体现多劳多得，少劳少的。然而实施过程中发现由于生产工艺复杂，产品生产过程中部分环节质量不够稳定，导致生产流通不够顺畅，有些岗位因为要常常返工，重复劳动，忙得要死，收益很少；有些岗位相对轻松，却没有活干，他们也抱怨不是自己不想多干，而是没有机会多做几件。于是薪酬体系调整为工段计时制，对于难度高的工段，评定价值高，员工分配也多。这时候新又出现了上述让H经理困惑的问题。根据我所了解的情况，这家公司所暴露出来的问题，有一个重要原因来自于公司同一层级人员工资的差异过大。虽然你可以解释不同岗位工作强度和难度不同，对应工时价值不同，但是收入低的员工总会觉得同样是付出8个小时，为何自己的收入只有这么点。而对于工段价值高的工人来讲，也会觉得自己之所以收入高是因为付出得多，拿高工资是理所当然。这样一来起初围绕激励设置薪酬机制失去了原本的意义。而这时候如果改动薪资体系，员工会觉得刚赚到钱，又把提成降低了；如果保持薪资差异不变，会造成部门员工收入偏高，赚到的钱似乎是投机获得的。过度扩大人员薪资差异，不仅仅不会对员工积极性起到激励作用，反而会有激发员工内部公平矛盾的危险。这一点我们可以借鉴日本的薪酬模式。在日本丰田参观的时候我了解到，日本生产一线员工的月收入在29万日元左右，他们与一线工长、科长的收入差距最多不过2倍，与公司董事、工厂总经理最多也不过3倍。日本是一个推崇终身雇佣制的国家，保证了大家平均获得高收益，从而团队稳定，公司稳定。那么在日本如何评估大家的业绩，他们内部建立了一套职级序列。工人进入到公司，就开始自己爬格子的概念。不同职级对应的工资水平是不同的，而公司会根据员工司龄、工作经验确定职级变动，员工也可以抓住周期性晋级的机会，比如参加不同岗位的操作练习以通过对应的内部考试评定。我们未必要照搬日本的薪资模式，但是我们可以学习这种靠职级序列稳定工资从而稳定团队的薪资机制背后的原理。对于这家工厂存在的这个问题，不要单纯考虑冒着员工不满的风险再次调整工资的薪资机制，还可以考虑如何在公司内部调整不同工段之间岗位轮换、员工晋级的问题。比如对于工段价值评估低的员工，收入偏低，那么在公司层面有没有建立一个不同工段员工晋级的标准？不仅仅是在评估考核员工，还给员工的上升通道指了一条路，解决员工成长通道是一个治本的方式。赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格把公司中影响到员工的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括公司的行政管理、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理等，这些因素的改善可以解除员工的不满；换句话讲，如果这些因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。而激励因素包括工作成就感，工作本身的挑战性，工作带给自己的社会认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等，这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。反之这类因素解决不好，会影响员工的工作效率。现实工作过程中，如果公司把某些激励因素，如表扬和某些物质的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。而这家公司正是过于看重激励因素的作用，为了激励员工，设置了计件制、计时制等业绩考核方式，是会带来一些工作效率的提升。然而在保健因素层面，却有所缺失。由于公司所处位置硬件设施不够成熟，和外界娱乐交流的机会少，索性把公司当作是一个单纯赚钱的地方。如果员工这么想，仅仅把工资当作是一个数字的话，你设置再高的提成制度也不会持续满足人们的需求。同时我们也要思考，为什么员工会这么想？人是环境的产物，什么样的环境，带来环境中人们什么样的思维。如果公司在软件层面下点功夫，比如在工厂内部组织一些丰富的体育活动，创造一些内部网吧，健康娱乐的项目，包括搭建企业内部的学习培训平台，促进员工之间多交流分享企业文化和工作感受，势必这些环境的改善会带给员工不同层面的满足感。员工的需求本是多样的，而如果你一味只满足员工的一个需求，不仅仅会造成这个需求的满足感疲惫，还会造成整体需求不被满足的不满。就像一个人吃饭一样，喜欢吃辣是一回事，但是如果每次吃的辣椒越来越多，舌头会因此而变得麻木，不仅辣椒起到调味的作用却在不断下降，同时一顿饭菜带给自己的整体满足感也会下降。说到这里，我想起来自己身边一件真实的事情。一位朋友的老婆怀孕了，上周一她到公司找领导当面申请把自己的工资降到现在的1/3，因为她不希望工作压力太大而影响宝宝的发育。我的这位朋友对老婆说那干脆咱们请假在家休息好了，我们又不差这点钱，每天还要去上班多麻烦；但是她的理由很有道理：休假在家的话就没有人每天陪我说话、吃饭，给我讲笑话逗我开心了，每天按时去上班还可以保证适度的运动。对啊，对她来讲，现在工作最重要的意义不是工资多少，而是身边同事的氛围和环境。在网上看到一份调查“选择一份工作，你更看重什么？”，诚然工资薪水当然很重要，但这绝不仅仅是唯一的。企业内部的成长机会，对自己未来事业的帮助，包括企业文化、工作环境等都会占到一定的标准。与其花尽心思考虑如何让绩效考核更全面，公平，起到激励的作用，追求单方面的极限高成本，不如静下心来思考一下公司里边不同的员工到底需要的是什么，我们有没有考虑满足他们多层面的需求。当一个员工频繁和你谈加薪的时候，你要相信这是他深思熟虑之后的结果，这样说明他已经在公司里边看不到自己清晰的未来了。既然未来看不清，那就谈现在好了。这个时候即使你满足了一位员工这样的请求，他离辞职的时间也不会太久了（就像上边HR经理讲的那样，收入最高的对自己的收入反而最不满意）。