据说久经风浪的老渔夫，只要在傍晚嗅一嗅海边咸咸的空气，就能知道明天的海，这不是什么特异功能，而是经过经验积累的基本生存技能，这个技能不仅关乎明天的收获，甚至关乎渔船的存亡。暑去寒来，紫光已经上市十年，分销业务亦经历了十年的历程，紫光数码也已经成长为国内五大IT分销商之一。欣慰之余我也常常在思考，在下个十年中，IT的风将往哪里吹，我们又将驶向何方呢？十年前，在IT的海洋中，紫光数码选择了分销这片渔场，我们象一叶小舟自由的划行，渔场足够大，我们足够小，无论划到哪里，我们也总是能网到满足自己要求的水产，我们的小船上时常传出大家会心的笑声。我们从不问：？我们可以望望那些大船队，尾随他们去航行、去捕捞，大船队不在乎我们的存在，我们也没兴趣抢他们的风头，大家和平共处，共同发展。跟随策略总是使我们收获颇丰；或偶尔大船队也判断错了风向，但是，船小好掉头——我们也总是最快最早的脱离了危险。十年，不惜努力，靠着勤奋，保持节俭，努力积累，我们的装备逐渐升级。营销大师杰克·特劳特与艾·里斯在大作《定位》中，把那些大船队称为市场领导者，把我们这样的小船儿称为：市场跟随者。市场跟随者，指居于次要地位，不热衷于挑战的企业，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。在资本密集的同质性产品的行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。如果，跟随者是定位的唯一选择，如果，如果！我们可以和大船队永远保持和平共处，他们不在乎，我们不兜风，那其实真是一种美好！可惜定位理论中还有另外一种角色——市场挑战者。努力、勤奋、节俭、积累，渐渐地，我们从成群的小船儿中脱颖出来，形成了自己的船队。愿意也罢，不愿意也罢，仅仅跟随捕捞，不能保证我们有足够的产出；情愿也好，不情愿也好，大船队不再忽视我们的存在，我们必须用自己的鼻子嗅一嗅：？波士顿咨询集团曾提出一个有趣的三四规则：在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，在大多数企业眼中也只有这三个竞争对手。而在这三个企业之中，最有实力的竟争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。在分销的渔场中，三大船队无疑是神州数码、英迈国际和联强国际。“三四规则矩阵”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长，与所付出的代价相比，得到的可能会更多；反之，亦然。 其实这是一个非常有压力的规则，如果它属实，那么今天的我们就必须去追求高于行业平均水平的的增长率，否则就会逐渐被边缘化（除非选择“利基市场”），同时只有进入行业前三的位置，我们才能获得稳定的地位。按照三四规则，我们的船队就必须到达最大的船队（目前是神州数码）的四分之一，并且至少超越三大船队之一。是的，或许这就是我们下个十年的目标，一个压力巨大，但也很诱人的目标——进入市场领导者的阵营。是的，这也是我们必须的选择——快速增长。那么是要和各大船队发动正面竞争吗？我想还是先看看吧。大家普遍认为IT渠道有3个风向（发展趋势）：一是渠道扁平化；二是渠道增值化；三是渠道电子化。这三个趋势，也是很多人对分销前景担忧的理由，其实细细想来，对我们都不是坏事。一是渠道扁平化，厂商主动将中间渠道压扁，压缩渠道成本。实际操作中厂商很难对一级分销商这个层面做真正的压缩，毕竟一级分销商提供的强大信用保证，和完善的分销网络，因为规模化而带来的成本优势是厂商难于割舍的，渠道扁平化是二、三级渠道以及小规模一级渠道商的噩梦，他们让出的市场份额恰需要大分销商来分享。二、是渠道增值化，即渠道提供附加的技术或服务。这将提供更高的利润，当然也存在更大一些的风险，但是对于现在的市场三大领先企业，他们愿意承担，乐于享受，这正是他们的方向。神州数码做的是服务增值，他们的的兴趣是IT服务，他们的船队冲在最前面的捕鲸船；英迈国际做的是管理增值，他们的优势在于完善的管理体系，他们的船队善于驻留在产出最丰厚的渔场，最爱是鲍鱼；联强国际做的是物流增值，他们的特点在于强大的配送体系，他们的船队总有运输舰殿后。增值却不是我们的核心兴趣（并非毫无兴趣），我们的核心是低成本快流转的服务，就是说我们的船队就是要各个奋勇去捕获大量的经济鱼类，并且多多益善。所以渠道增值化，恰使我们和三大船队之间避开了正面竞争。三是渠道电子化，京东、新蛋等新兴电子商务企业携大资金进入IT产品销售，进而相继和各大厂商合作直销，大有取代分销的姿态。但是，相信分销不是价格和物流这么简单，电子商务企业要学习的东西还很多，他们需要时间。在很长时间内，他们或许正是分销商最好的合作伙伴，因为他们不断大笔从分销商进货的行为，为分销商也分担了不少库存压力。所以，三股风都吹得很大，但是我们依旧可以很从容，我们专注于流量分销，专注于目前领先企业并不热衷的领域，专注于高于行业水平的增长，专注于精细化管理，向管理要利润。不用担心低端策略会阻碍我们进入市场领导者的行列，哈佛商学院的克里斯坦森教授讲过一个羊吃狼的故事：美国的小钢铁厂从利润率最低端的钢筋市场挤入，将一体化的钢铁公司，慢慢地从更高端的市场挤出去．当小钢铁厂的领头羊纽克钢铁公司对钢板市场发起冲击时，它的公司市值令最大的一体化钢铁公司―美国钢铁公司也相形见绌，而许多的钢铁公司在冲击下业已破产．羊之所以能吃掉狼，就因为他们的低调姿态和辛苦挣小钱的勤奋让他们避开正面竞争、站稳了脚跟。在资源和资金都很雄厚的一体化钢铁公司这批“恶狼”面前，小钢铁厂就如温顺的小羊羔，但是羊逐渐挤掉了狼的生存空间，将狼吃掉了，这一切有点出人意料，却又在意料之中。清楚了船队的目标，我不禁继续思索船队建设。，难道我们的船队真的可以靠嗅觉去判断风的方向吗？我想起了最近看的一个关于经济学的笑话：一位经济学家回到他的母校，并对眼下的考试题目很感兴趣。于是他请曾经教过他的老师拿出考题。使他大吃一惊的是，现在的考题与他十年前答的题一模一样。他问老师为什么会这样。老师回答说：“问题虽然没变，但答案变了。”一个船队对风浪的判断，再也不是一个渔夫的逻辑。第一，嗅的可靠性，船队不能接受；第二，技术上，船队已经有完整的预警体系去判断风的方向，风的大小；第三，船队是不能仅仅按着风的方向去出海的，而是必须利用出色的管理体系去抵御风浪，甚至利用风浪去博取更大的收获。我想我们的船队恐怕需要解决这样几个问题：1、如何建设一个强有力的领导团队，把第一时间的风向判断和应对措施，传达给各个船只？并得到不折不扣的执行？2、如何建设更多的专业渔船精心打渔，如何培养更多的各层次的水手，甚至各船船长？如何建立一个这样的内部培养计划？3、如何保证船队的支援体系到位，使渔者可以专力于渔？内部客户导向，这是个耳朵可以听出茧子的概念，但是如何能够贯彻并实现呢？