创新是创造新颖美观产品的应用艺术，也是成功企业的战略和基础。这些成功的企业长期以来一直在创新，开拓新的市场、新产品和服务以及新的商业方法。根据定义，创新意味着打破旧的规则和习俗，脱离传统观念。它反对模仿和因循守旧。因为新的竞争对手为了生存和成功，不得不与在市场上具有业务规模、客户关系、信誉和财力优势的老竞争对手打交道，他们必须创新，而不是跟风。在接受调查的公司中，74%的公司在开始时创造了新产品、新服务或新的经营方式。最常见的是他们为客户提供新的更好的产品。
但是10多年来，尤其是20世纪70年代，当那些成功的公司正在取得成果的时候，一些战略权威坚持认为生产同样的产品是获利的捷径。二战期间，有远见的运筹学专家发现了经验曲线现象:随着飞机产量的增加，生产速度会越来越快，成本会越来越低。因为生产技能会不断提高，管理层也学会了如何投资经济规模。在这些飞机的帮助下赢得战争后，经验曲线的概念开始被应用到其中。
虽然这种一贯的逻辑和对产品数量的追求一直束缚着经济学的思维，但我们采访的大部分高管都反对单纯以经验曲线来追求利润。因为，正如创业者所解释的，对经验曲线的狂热追求会产生巨大的破坏性副作用:它使整个组织专注于生产同样廉价的产品，而往往忽略了跨越式的创新。
以价值取胜
奥斯卡·王尔德曾把那些只知道商品价格而不知道商品价值的人称为犬儒主义者。中型企业的赢家绝不是犬儒主义者。很少有把成本、规模、价格作为主要竞争依据的。都非常重视经济和效率，3/4的人都不是所在行业的低成本生产者。相反，新的传统价值观认为，顾客获得的价值比产品和服务的低成本重要得多。
企业的成功远比经营规模和降低成本的科学更重要。这就是领导人的艺术，培养人，激发人的创造力，使人能够判断客户真正需要什么产品。重视成本是无可争议的，但当一个组织的业务重心只放在通过左砍右砍来降低生产成本，生产更多同类低价商品的时候，就会忽略产品或经营方式的创新。成功的中型企业重新发现了优秀的美国传统商业理念，并加以利用。他们将公司的责任视为理解客户的需求，并以独特和创新的方式满足他们的需求。成功的企业家知道，客户知道他们的钱是值得的:在竞争激烈的市场上，没有免费的午餐。这就是为什么我们研究的几乎所有公司都是基于价值竞争，而不是价格；这也是为什么它们在价格敏感型市场上往往占据高价地位的原因。人们能够辨别产品和服务的质量，愿意出高价。只要有人有原创精神给他们提供优质产品。
多元化:扩展到其他行业
生活中不可或缺的创新，以及基于为客户创造价值的竞争，意味着成功的、快速成长的中型企业必须知道自己在做什么，并且对它了如指掌。到那时，他们会发现它已经扩展到相关行业。只有相关的市场、产品和服务才能加快增长速度，增加利润。在某些情况下，他们将现有产品投入新市场；在其他情况下将新产品投入现有市场。他们的业务扩展是精心选择的。美国企业联合会抽样调查的公司中，有75%是通过这种方式寻求增长机会的。在1981之前的10年，这些公司平均收购了6种业务。这些新收购的业务大多与原行业相关。在收购的时候，这些成功的公司注重加入新的理念、新的技能和公司能力，而不是单纯追求利润和销售额。
这种业务扩张的新传统与不相关的行为多样化有着根本的不同。20世纪70年代，当集团企业成立时，这种多元化曾流行过一段时间。集团企业的建立引起了经济新闻界的极大兴趣，并使投资银行家获得了巨额利润。这些银行家首先把这个团体聚集在一起，然后又把它拆散。然而，这种多样化是不可行的，因为它通常是建立在虚假合作的基础上。
合作经营的理论是把很多企业联合起来，加强管理，使他们发挥更大的集体效益。集团企业中的每个公司通过吸收每个公司的优势和增加投资机会而受益。在此期间，他们可以分享资本、财务、销售组织管理和人事制度的财富。最重要的是他们能从集体领导中获益，也就是，* * *不同的观点，经验和判断。
成功的公司必须多样化。我们调查的公司中只有2%生产单一产品，拥有单一市场。但是当他们多元化时，他们总是扩展到相关的产品和相关的市场。在实施多元化时，大多数成功的公司都不是大踏步前进，而是迈着稳健的步伐一步步前进。
官僚主义:意识形态的敌人
美国企业面临的最大威胁不是来自不公平的外国竞争、政府干预或昂贵的劳动力成本，而是来自他们自己的官僚主义，这种官僚主义扼杀创新，用僵化的教条取代常识，使决策变得荒谬，压制积极性。可悲的是，在私营企业中，官僚动脉硬化就像讽刺漫画中描述的政策官僚主义一样普遍。当然，没有人为官僚主义辩护。但是我们研究的这些快速敏捷的公司并没有停止谴责官僚主义。他们至少有三种传统方法来抵制和反对官僚主义。
(1)把工人变成企业家。没有人会比主人更体贴主人。那些成功的公司不会给员工强加规章制度，而是让他们拥有公司的一部分资产。他们这样做不是为了作秀。平均而言，隶属于美国企业联合会的公司的经理和其他员工持有公司30%以上的股份。这相当于美国一些大公司员工持股比例的6倍。不止一个接待员告诉我们，她工作很努力，因为她拥有公司的股份。
(2)避开传统管理的一般职能。这些公司拥有一些最有创意、最实用的商业策略，其中40%的公司没有规划部门。即使有些公司有少数策划人员，他们的工作也只是调解和处理那些固执己见的人造成的不良后果，而不是制定或批准最终的方案。同样，在我们追溯调查的前五年，这些公司股票市值的年均增长率为38%。但这些公司中有80%没有设立投资者关系部门。
成功的公司认为策划、人事、联络等类似的工作非常重要，不是一般的专家能做的。这些公司通常将这项任务视为每个直线经理的责任。当与员工代表、股东和政府会面时，这些直线经理是人事主管、公司战略家和公司代表。这些成功的公司让总经理只做总经理的事，不被琐事打扰。
(3)高层明确表示不能容忍官僚主义行为。MCI长途电话公司的执行董事比尔·马修斯听说公司里有人正在起草一本书《人事经理？quot后来他闯进了公司的一个高层管理会议，在会上他问有没有这回事。答案是肯定的，因为像MCI这样的发展中企业，业务覆盖全球，没有业务职称、招聘标准、申请工作表是不行的。迈克尔斯的反应是，“调查是谁干的，开除他！”这是典型的麦克亨利果断手法。虽然没有人被解雇，但他的意图很明显。MIC公司不容忍那些臃肿的员工组织制定[FS:PAGE]，修改和执行公司的规则、方针和政策。MCI公司不能容忍那些死板的规章制度。这个公司现有的规定完全是地下的，是为那些没有规章制度就不能做事的管理者制定和适用的。MCI公司雇佣的管理人员是有判断力和常识的，而不是只知道制定规章制度并按照规章制度办事的人。
基本原则:不只是为了赚钱。
除了成功的创业者，大家都知道赚钱是创业者成功的唯一吸引力。我们调查的男女企业家不仅热衷于创造财富，也热衷于打开新局面。他们是建筑商，不是银行家。
当然，仅靠信念是无法让企业成功的。信仰是一种明确的改变，没有什么可以取代它。事实上，一些管理书籍的作者和老师。咨询顾问和管理人员着迷的“企业文化”概念在一些地方已经成为一种新的时尚，并已广泛流行。但企业文化不可能由委员会和顾问在一夜之间建立起来。是深思熟虑的结果，是能敏锐感受到的价值，能赋予公司实际意义。在我们调查的成功公司中，文化已经深入人心，并得到公司全体员工的认可。一般来说，这种文化在这些公司的早期发展阶段就已经形成。我们把大多数成功公司的企业文化归纳为四个主要方面。(1)赢得尊重。提倡什么，做什么，怎么做，是一个企业的特殊意识。它需要也值得全体员工齐心协力，做出不平凡的努力和贡献。(2)传教士般的热情。他们对那些有业务往来的人，对现有的和未来的员工，对客户，对制造商和经销商，甚至对竞争对手表现出最大的热情。(3)人际关系和* * *方式。利润和财富的创造是做好其他事情的必然副产品。钱是衡量一家公司效益和利润的有用标准，也是衡量其对投资者责任的标准。然而，虽然我们采访的高管大多来自简单的家庭，但他们并没有把赚钱当成一件重要的事情。
成功的公司通过言行一致来贯彻他们的理念和信条，而不是创造和实施新的规章制度。我们研究的管理良好的公司，大多不会简单地提出一个信念，然后希望整个公司都能遵循。这些公司的高层管理人员正在带头实施《指导原则》。因为中型公司是高管的化身，所以管理良好的高管坚信自己的使命感也就不足为奇了。在本质上和象征意义上不断推动这一使命的完成，是管理者的主要职能之一，也是因为信念的力量而最容易做到的职能之一。
领导:建立制度。
最重要的是，公司高层对企业本身负有特殊的义务，他们经常废寝忘食。他们的工作时间就是证明:成功企业的首席执行官平均每周工作64小时，而罗伯特·哈夫(Robert Huff)在1984年调查了美国100家大公司的高管后发现，他们每周的工作时间只有56.9小时。
但更明显更重要的是他们在工作中一心一意的精神。那些高管跟我们聊的时候特别兴奋，甚至能聊到业务的细节。他们可以在不阅读笔记、文件和报告或助手或其他辅助材料的情况下，说出市场份额的变化、与客户的关系和成本。竞争对手的行动、产量和各种比率等。当我们发给他们一份包含82个问题的详细调查大纲时，大多数高管都是手工填写的。在同事眼里，他们的工作热情是传奇的。
没有行动计划的个人激情注定会受挫；缺乏远见就是狂热。我们认识的高管已经掌握了行动的平衡，并以不减的热情避免了这一结果。他们知道如何将个人热情转化为对集体的持久责任感和旺盛精力。不管是积极的还是消极的，管理结果好的高管对自己想做的事情是有选择的。他们对影响企业成功的最关键因素的关注是非常令人钦佩的。当他们全心全意地监督某些措施的实施时，他们将许多处理和决定问题的责任委托给他们信任的副手。
简而言之，成功公司的高层提前安排好关键问题。他们的希望是通过执行者的远见和能力来鼓励人们；同时，他们又脚踏实地。成功公司的高管使用长期冒险计划来计算费用，而不仅仅是季度利润。如果自己的实践技能不适应，宁愿放弃一些看似诱人的机会。但最重要的是，他们从不否认创新是竞争的可靠基础，他们从不忘记变化，因为只有变化才能赢。