在前两篇文章中，我解决了高绩效团队的前两个秘密:公开透明的沟通文化和基于任务的组织模式。我们进入最后一个话题，高绩效团队的终极秘密——自我驱动的成员。
是的，这几乎是胡说八道。如果团队是由自我驱动的成员组成的，当然可以创造高绩效。问题是如果没有那么多自我驱动的员工呢？
很明显，你问错了问题。从来就没有自我驱动和非自我驱动的员工之分。同一个人，在不同的环境，面对不同的工作，会表现出完全不同的自驾。在加入明道之前，徐伟曾经在一家国营报纸工作。哪位领导看到了他的自驾？
那么应该如何释放企业中每个人可能的内在自我驱动力呢？
管理学家吉姆·科林斯说:“花精力去激励员工基本上是浪费时间。如果坐在你车里的人是合适的人，他们会自我激励。这时，真正的问题就变成了“你应该用什么方法来管理团队，才能不让他们消极”。
这句话一针见血。自我驱动力几乎存在于每个人身上，管理者首先要考虑的是如何消除那些带来负面心理的管理行为。
放下你的胡萝卜和大棒
时至今日，许多管理者仍然不愿意放下这些粗暴的管理工具，不由自主地实行胡萝卜加大棒的政策。“在本季度，如果你实现1万，你将获得1万的额外奖金。如果低于80万，则获得1万的奖金。”政策出台时他们还在为所谓的管理智慧而骄傲。他们忘记了胡萝卜加大棒的比喻来自于古代动物力量的鼓励方法，在骡子前面挂一根胡萝卜，在屁股后面挥舞棍子。
胡萝卜加大棒政策实施的第一天，就相当于否定了自我激励的存在。它假设员工的所有积极行为都是由外部利益驱动的。丹·平克在《驱动力》一书开篇引用的“蜡烛实验”甚至证明，对于复杂困难的工作，效果与物质激励的大小成反比。事实上，证明这一点的远不止蜡烛实验。创业者很清楚，真正关键问题的解决从来不是靠奖金和罚款，而是CEO和核心成员在无数次的尝试、争论和重复之后，才能向前迈一小步。简单机械的重复性工作在今天的商业中已经越来越少了。
我一个朋友是淘宝电商。经过几年的努力，他终于研究出了一套运营模式，花了很多精力设计了一套激励和奖励制度。看起来天衣无缝。且不说记账的成本有多高，刚实行没多久，淘宝就修改了重大规则，导致很多人季度突然吃不到胡萝卜了，老板只好继续修改规则，导致另一批员工觉得不公平。员工的消极心理往往是在执行这类政策的过程中产生的，并不是因为变动频繁，而是因为如果不改变，可能会失去所有的员工。在奖惩政策不完善的情况下，几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平，“不公平”会带来负面心理。问题是几乎没有完善的奖惩制度。
即使我们能稳定一套可行的奖惩规则，也改变不了大部分经营成果是多重因素共同作用的结果。电子电器制造商的单一产品销售结果受产品本身、采购成本、营销过程和相关竞争的影响。剪一斤羊毛拿五块钱的，要么交给机器，要么外包。当“绩效的多重原因”成为普遍规律时，管理者要防范另一种带来“消极心理”的管理行为:
2)令人哭笑不得的纯结果导向的绩效政策
这是一个有争议的悖论。如果承认主观能动性，那就给出一个结果，让员工去做，这听起来是很合理的管理逻辑。于是不知从哪个朝代开始，管理中盛行“结果导向”的表述。
其实这是一个语言游戏。结果导向，不确定什么结果导向。而管理者往往很容易以“最终结果”为准，迫不及待地以企业的经营利润结果为导向。
是结果导向的，结果什么时候导向还没确定。这个季度？还是今年？还是两年后？在企业的投资期，能否以盈利结果作为业绩标准？
所以，如果真的要以重要的结果为导向，管理者要做的就是建立一个战略-目标-任务系统，也就是本文第二部分提到的“任务组织”模式。但这与绩效考核无关。管理者不参与流程决策，不辅导员工，不进行高频次的复评和评估，只以大成绩定绩效，不仅激励不了核心员工，反而让他们失去了斗志。
当我们有勇气消除带来负面心理的管理行为时，我们就可以更专注于培养企业内部的自发行为。这个过程可能不是速效的，也不可能做到65，438+0，000%，但是我可以保证，管理行为的每一次向这三个方向的迁移，都会让你开始发现潜在的员工。
1)给员工自由工作时间。
说到这里，你可能会想到谷歌的20%自由工作时间政策。我一直很好奇，为什么谷歌这样的公司有必要设计这样一个明确的规则？史蒂文·利维在《复杂世界》中揭示了这一法则的精髓。工程师其实就是在用这20%(其实是个虚数，Google查不到时间表)从事自己有想法有热情，但不被管理层接受的产品计划。生米煮成熟饭，他们就有机会进入市场。历史上，Google Adsense、Gmail、Gtalk等产品都是这样诞生的。所以，在或许是世界上最自由的公司，给员工所谓的自由时间从来没有浪费过。
对于国内大多数中小企业来说，不可能投入专门的资源进行创新，甚至连CEO的时间都不可避免地花在了生存上。我们很清楚，如果不能创新突破，最多只能勉强维持。你的账户里总是只有两个月工资的现金。员工如何自我激励？
我给CEO们的建议很简单:给员工自由的工作时间。这听起来很扯淡，但是别忘了，你没有其他资源可以投入，而且，你从来没有拥有过员工的部分工作时间。它们可能消失在低效的争吵中，也可能浪费在员工的开小差上。反正你从来没有过100%的员工工作时间。所以，相信我，当你正式给的时候，你也没什么损失。
为什么这种资源如此宝贵？因为你知道你需要这样的自由去创造，你创办这家公司的想法可能一开始就被你原来的雇主抛弃了。为什么不能坦然承认？再想想过去几年的艰难试错。哪个想法不是你洗澡上厕所的时候想出来的？如果你有一个老板给你送来一堆做不完的工作，你还有那些想法吗？为什么员工的想法不能这样来？
你可能还会犹豫，认为大部分员工缺乏经验、技能和必要的创新能力。但首先你不确定现有的经验和技能和创新有多大关系。其次，似乎不需要设定量化目标。也许在你放手后的半年内，只有一个员工提出了有价值的想法，做出了有意义的改变，解决了你的大问题。对于创新的目标，你不需要太多。记得很多年前，我们的一个财务人员想到用一包奶糖给客户发发票(我们的账户很小)，结果我们的收款率多年来一直保持在接近100%。
毫无疑问，自由的工作环境可以带来自发性，这是一种基本的同理心。明道去年7月正式开始取消考勤后(真的，迟到三个小时也没关系)，员工实际出勤完全没有影响。但是我们有很多员工心理上是很舒服的，因为他们知道万一是工作日，做一些个人事务是很方便的。他们将以某种形式回报这种自由。
会有人滥用自由吗？当然有可能！当施虐者处于一个透明的环境中，结果可想而知。所以接下来，我想说说第二个动力来源——坦诚透明的沟通。
2)保持绝对的信息透明，坦诚沟通。
我们在第一篇文章《开放透明的沟通文化》中阐述了这一点，在激发员工自我驱动的过程中，这一点同样重要。
公开透明的沟通环境有助于克服办公室政治。跨组织级别和部门的沟通因为透明而避免了猜疑和误解；晋升的过程是公平的，因为透明；透明的沟通环境也将阻止企业内部的派系斗争。另一方面，当员工需要花更多的精力去处理组织边界，学会读书认字，懂得保护自己的时候，那些有能力有意愿的员工几乎必然会消极，直到选择离开。
透明的沟通也是自发行动的信息来源。企业中对成员的辅导和帮助通常仅限于上下层面，远远不够。成员是否有必要时公开寻求帮助的自由和动力？清晰的求助信息，其实是有自发行动意愿的会员的发令枪，她会毫不犹豫的反馈。问题是，我们在团队中建立了这样一种公开透明的沟通习惯了吗？
关于透明沟通的问题，还有最后一个未解决的问题。透明沟通等于坦诚沟通吗？这是连接沟通和执行的一个关键问题。其实透明不完全等于坦诚。无论是办公室政治，还是人们的思维和行为习惯，都容易让透明沟通有选择性地进行。选择性透明常用于避重就轻，保持和谐，不指出问题。
但是，如果透明的沟通是可选的，我们如何彻底实施开放的企业文化？如果我们不在这个问题上建立团队理解，我们努力推动的透明度将名存实亡。
在阿里巴巴的文化价值观(俗称六脉神剑)中，有这样一句话:“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；在表达批评的同时，可以提出相应的建议，直言不讳。”阿里巴巴为什么强调“直言不讳，讳莫如深”？他们是否不愿意保持自由开放的表达渠道？是不是不愿意彻底实行坦诚沟通？我不这么认为。这背后的原因还是人性的一个弱点。所以，在一个自我驱动能力强的团队里，还有一个重要的行为习惯会起到至关重要的作用。这就是“从自己的问题出发”。
3)根据自身问题培养思维和行动习惯。
当我们建立一个开放的交流环境时，你一定会听到这样的表达:
售货员说:“产品质量太差了。如果不是上周那个问题，我早就多签了两单了！”" .
产品经理说:“这些销售只是客户的传声筒，不管什么需求，你就知道往产品里扔！”
R&D的工程师说:“在提出要求之前，你能考虑一下吗？这个来回改了三次。没有判断力，就不要做产品经理！”
如果你是CEO呢？你内心有没有一种本能的想法，把一些问题的责任推卸给别人？当然，也正是因为你是CEO，所以所有的问题到最后都是你的问题，没有办法推。但是当你听到团队成员之间这样的交流，你会怎么想？如何行动？
有些CEO会采取消除这种沟通的方法，认为所有这些想法都不是团队精神的体现。他们可能开始不喜欢这些问焦虑问题的员工，不愿意和他们浪费口舌。还有更惨的CEO，每天都被这些烦人的问题推着走。他们今天解决这个问题，明天解决那个问题。最后，他们发现问题越来越多。
阿里主张用“直言不讳”来解决问题。不知道他们是怎么解决的。可以肯定的是，“直言不讳”是没有商量余地的。但是我觉得花时间培养所谓的沟通艺术，让员工指出问题，学会先表扬，是不够的。做得好的事情需要表扬，这是没有争议的，但对于真正的自驾建设来说，关键点在于团队如何应对那些做得不好的事情。严重的问题应该先私下沟通吗？当然，这是因事而异，但私下沟通之后，还是要把问题摆到桌面上。所以，我们要时刻能够做到“直言不讳”。问题是，在直言不讳的同时，我们还应该做些什么来克服直言不讳带来的问题？
约翰·米勒在《QBQ》一书中的回答，问题背后的问题非常简洁。他认为，普通人遇到问题会本能地从环境和他人身上寻找问题。销售差，喜欢从客户和产品找原因，产品差，喜欢从销售和客户找原因。这种思维习惯不仅发生在职场，也发生在人们的日常生活中。这是人类所有负面情绪和行为的源头，比如推卸、责备、憎恨。看来人性是很难改变的。米勒的建议很简单。他认为改变别人是很难的，所以面对问题，出发点需要从“别人”变成“我”和“我们”。思考的重点要从“为什么”转移到“如何”。面对一个问题，总有你可以做的。改变别人最好的方法就是练习“自己怎么做”。即使我们不能立即解决问题，但它有助于我们克服病毒式的负面情绪，使我们能够专注于事态的发展，并找出方法。他说的“问题背后的问题”是指我们如何面对问题，提出有价值的问题。通俗地说，就是问“建设性”的问题。
如果「回避问题」和「推卸责任」是人类固有的弱点，后天还有机会改变吗？我的答案是肯定的。其实，即使是CEO对问题的本能反应，也很可能和你的问题员工是一样的。也会给自己找原因，给别人找责任，抱怨不利的环境。想想你小时候说过的谎言就知道了。但是人是可以自我提升的，自我提升的能力是随着人生目标的改变而进步的。有了孩子之后，很多人会重新思考自己的人生目标，当视线的视角发生变化时，处理问题的方式也会发生很大的变化。
从这个原理出发，提高团队成员的自我驱动力，改变思维和行为习惯，确立QBQ的行为取向，是一个更可达到的目标。QBQ的作者约翰·米勒在书中开了一个玩笑。他说，在一次演讲后，一位经理找到他，对他说:“我必须回去，和我的团队成员好好开一次会。他们QBQ太烂了。”毫无疑问，这背离了QBQ的原则，因为QBQ认为别人很难被改变，所以一切都要从自己能解决的问题入手。但其实我发现，所有CEO主动要求成员开始养成QBQ的思维和行为习惯，不仅可行，而且很有必要。在明道实习的三年时间里，很多80后、90后的年轻人通过自我提升，培养出了超出自己预期的自我驱动力，当行为成为一种习惯，就成为了真正的内生驱动力。
我还没有找到企业组织为什么能走出QBQ这个悖论的最佳答案。也许与企业组织的特性有关，也许与CEO不可抑制的作用有关，也许与本文最后要讨论的“使命动机”有关。但无论如何，我们确信上进心是可以培养的，只需要一个正确的方法和你的决心。
至此，我们的高绩效团队三部曲接近尾声。从开放透明的沟通文化出发，介绍高绩效背后的组织形式——任务型组织，揭示如何发现和发展成员的自我驱动力。最后，我想说一个终极的企业管理问题——如何建立长期有效的团队激励。
自100多年前现代管理科学诞生以来，我们确定并发展了多层次的企业激励机制，包括物质、晋升、关怀和荣誉。根据马斯洛的需求层次理论，现有的激励模式已经涵盖了需求的各个方面。但是我们总觉得还有很多潜力没有被激发出来。传统的激励往往无法帮助企业在竞争中实现差异化，因为无论是物质还是岗位，在不同的企业中都趋于同质，都成为激励的“保健”因素。要想在竞争中突围，企业的激励动机要敢于提升到“使命”的层面。
在研究企业激励的过程中，有一个不寻常的案例，那就是美国国家航空航天局在1960年代的阿波罗计划，美国人只用了8年时间就登上了月球，这对于科学发展的规律来说是一个奇迹。要知道，美国人开始这个计划的时候连大气都没出。所以后来，管理科学家和企业家对阿波罗计划的管理和鼓励非常感兴趣。事实上，很多美国国家航空航天局人后来都去了商界。在研究动机因素的过程中，很多人假设这些科学家是受爱国主义的驱使，受肯尼迪总统演讲的启发。在对成员的实际采访中，管理学家发现了一个令人惊讶的事实。几乎都没有提到“为了祖国”“为了总统”这些字眼。相反，所有的表情都惊人的相似，而且大多数都提到了这两个表情:
1)同事是我的邻居，我不希望队友因为我而死。
2)我的队友都很优秀，和他们一起工作是一种荣誉。
你看，这么宏大的工程，这么大的成就，在追求使命动机的动机上，要素并没有那么复杂。我们可以简单地把他们概括为“同情心和同理心”和“同样优秀的成员”。
有人说我们做的生意很普通，根本不能和宏大的太空计划相比。另一个老板说，让员工为我工作，要求他们和我一样有使命感，对我来说简直太难了。
是的，建立使命激励感确实很难，但你的愿景如此宏大，创业已经如此艰难，你付出了如此多的努力，所以尝试与员工沟通你的愿景，建立使命激励感，就算只能激励团队中的部分成员，也是非凡的成功。
我们需要从阿波罗计划的宏大中抽象出一些基本规则，因为我们需要在一般行业中找到激发使命感的基本条件。以上是我最后给读者的建议，综合了整个三部曲中提到的核心精髓:
1.要建立合理、合法、可持续的商业模式，任何商业都比阿波罗计划更符合逻辑。
2.崇高目标的源泉可以是创新和对价值观的坚守；航天事业本身不等于崇高。
3.建立由经理领导的透明沟通文化。
4.欣赏行动和结果，建立一个以任务为导向的组织。
5.给员工自由时间和弹性工作。
6.不要设置任何你不想接受的绩效KPI，因为高绩效的结果不是通过设置就能达到的。
创业十几年来，我遇到过很多创业者，他们中的很多人也和我一样，试图通过学习和实践找到有效管理的捷径。最简单的规则充其量也还是相对容易的。其实最后我发现难度不重要，效果最重要。明道项目成立后，我有机会和很多企业家交流管理和合作中的现象和问题。其中大多数是中小型企业。我发现他们都在承受着同样的痛苦，在各种管理理念和行为上摇摆不定。能坚持下来的，自然会有自己的总结。还在创业过程中的创业者，往往因为生存压力而无法专注于战略和管理问题。我们需要一套足够简洁但涵盖必要管理框架的指导方针。不一定能解决企业所有的管理问题，但应该是最合理的出发点。
当我们设计明道企业协作软件产品时，我们也面临着选择。企业管理和合作的痛点那么多，应该解决哪一个？哪些问题比较根本，哪些问题比较表面。围绕这些问题的客户反馈和内部纷争，也帮助我建立了更完整的管理思路。
现在是时候动动手指，把这一系列文章转发给那些正在创业路上的朋友们了。激励首席执行官的最佳方式是鼓励他们不要停止思考。
三部曲中的文章链接如下:
高绩效团队的三大秘密(1)-公开透明的沟通文化？
高绩效团队的三大秘诀(2)——建立任务型组织
高绩效团队的三个秘密(三)——自我驱动型成员？