在一个高效的组织中，组织内部的人员流动就像血液流动一样。太快或太慢都不好。不断的新生力量有利于帮助组织更好的成长和创新。但是，就像输血的排斥反应一样，新员工在组织内部也会有一个适应的过程。新员工比例越大，意味着组织的容忍度和老员工的适应能力有待加强。其中，新老员工的冲突和对立是不可避免的。当老员工的利益被触动时，老员工更容易聚在一起解决问题，最终可能导致双输的局面，对企业造成很大的负面影响。那么如何避免这种不必要但一定的隔阂、冲突和企业内耗呢？
新老员工的矛盾在哪里？
新员工的入职很大程度上是基于对公司未来的期望，薪资的提升，职业道路的提升，特长，兴趣等方面。但是每一个老员工在入职时的关注点都和新员工差不多，只是随着时间的推移，老员工的价值观和发展目标会有一定程度的变化，所以会有和新员工的一切差异。老员工经常感叹:“当年，我们跟你一样，现实很残酷……”当这种对公司的不同认知所带来的差异积累到一定程度，就会引起人们的不满，尤其是涉及到利益上的分歧，就会形成新员工和老员工的冲突。所以首先要明白，新老员工对公司各方面的想法差异在哪里？
如下图，新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上会有所不同。这种差异是基于新老员工在公司环境中的时间长短和与企业文化的融合程度，所以没有严格明确的边界划分。随着时间的推移，新员工逐渐成为老员工，价值观和行为会逐渐向老员工靠拢。
寻找新老员工冲突的内在原因
新老员工的冲突根源在三个方面，包括机制和文化。
首先在于老员工潜意识的自我保护机制。值得一提的例子是，有一次在一家公司，因为新员工能力突出，被提拔为公司某个部门的负责人，逐渐把更多的职能交给新人。基于自我保护的意识，原公司其他业务部门的负责人开始联合起来对抗新人，对他的贡献视而不见，对他的错误大做文章，抢工作，努力。这样，玻璃天花板由老员工的自我保护而人为提升到新人身上，在管理中尤为常见。这是因为，在低层次的新员工中，由于缺乏能力和工作技能，他们无法对老员工的利益产生直接影响。但是，当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值，得到了公司的尊重和认可，往往就会成为老员工的直接威胁。老员工会认为公司可能会“杀驴”，所以会站出来反抗，甚至不惜鱼死网破。
其次，新老员工经历或工作背景的差异导致的文化价值观的差异是不同的。新员工在年龄上往往更年轻，在工作选择和职业规划上更理想化，兴趣也不持久。公司选择感性认识多，对公司期望值高，敢于冒险。考虑问题时容易形象化；相反，老员工一般是指在公司工作了五年甚至十几年，理解并认同公司的文化和价值观，容忍公司的缺陷，忠诚度高，考虑问题更深入，能把对工作的兴趣转化为对工作的兴趣，使工作的稳定性更长久的人。这种客观上的差异也会导致新老员工在处事方式上的冲突，但并不是利益冲突，可以通过企业的一些措施来引导和避免。
最后，最根本的原因在于公司的管理方式和管理机制能否支持新老员工合理相处。一般来说，大企业机制比较健全，但同时新员工比例比较小，所以新老员工冲突比较小。比如完善的职业发展渠道和薪酬体系，可以帮助新员工和老员工实现物质需求的平衡。但对于高成长企业，尤其是存活下来的企业，老员工有很强的忠诚感和荣誉感，但同时也会引入相当比例的新员工进行快速发展。此时企业往往陷入订单危机(见下图，一般高成长企业处于第二、三阶段)。如果不尽快改进和完善相关的管理机制，新老员工之间的矛盾将会增加或升级，严重影响企业的高增长率，为未来留下隐患。
解决新老员工冲突的出路在哪里？
1，从根源上防止新老对立的形成。
制度是建立一个组织并保证其顺利运行的有效基石。俗话说，没有规则可以使方圆。面对相同的组织目标，一开始就说明公司的原则和底线，对新老员工都是平等的。所以，从根本上来说，要杜绝“新人新办法，老人老办法”的制度不和谐。
无论是管理制度还是业务流程，制度面前人人平等。当统一的制度规定了新老员工工作的方方面面，就可以大大减少新老员工工作中的人为干预，进而缓解不公平感。比如新人的提拔晋升，比如上面说的例子，公司有没有公开的职位晋升竞争制度，有没有晋升后的公示，有没有量化的业绩来考核被提拔人员的能力水平。如果有机制保障，即使老员工对新员工晋升不满，发生正面冲突时，机制的保障作用就会凸显，直接上级在调解关系时也能有更有利的令人信服的证据。
2.平衡新老员工的利益。
新老员工的主要利益冲突体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往成为员工不满的直接来源，成为对员工成就感和工作能力的直接挑战。如果只是个别老员工的工资低于新员工，波动不大。如果是普遍现象，那么就值得探讨。如下图所示:
以上是笔者在某企业看到的数据。可见，即使是同级别同岗位的人，薪酬差距也还是很大的，最高薪酬差距可达近2000元；入职一年内的新员工工资普遍高于同岗位1-3年的员工。通过了解，我们知道这种现象的根源在于薪酬制度的不规范。由于薪酬谈判和外部人才的稀缺，雇主在薪酬谈判中处于弱势地位。为了吸引人才，他们往往一次次屈服于薪酬的承诺，最终使得新员工的薪酬一再上涨。因为公司调薪制度不规范，怎么调也没个说法。企业老员工工资有的两年没动，有的没跟上CPI。老员工甚至抱怨工资比现在高。
所以，当新老员工的薪酬矛盾积累到一定程度，哪怕是一点点矛盾都会成为冲突的导火索。所以预防方法在于建立规范的薪酬制度，在支付和调整薪酬的基础上有明确的说法。要改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而应该因岗位而异，因能力而异。不能因为老员工呆久了，就产生“没有功劳，只有苦劳”的做法。也不能因为新员工的一时表现，就让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
同时可以适当提高工龄和年资的工资，保持相对固定的比例。一方面体现了公司对员工忠诚度的鼓励，同时肯定了老员工的历史贡献，通过论资排辈的薪酬在一定程度上弥补了老员工的不足，减少了新员工因薪酬过高或业绩突出而产生的老员工失落感。
此外，利益平衡还体现在岗位晋升上。一般来说，岗位晋升肯定会得到明确的依据，不排除新员工能力突出，以突击晋升的方式领导老员工。此时，需要提前与老员工进行深入沟通，引导老员工注重自我提升和自我发展空间，减少不公平感。在机制上，通过过程的公平性，如公示、公示等。，帮助新员工适应晋升的岗位，获得老员工的认可。
3.创造双赢的人才激励机制，把对立变成统一的关系。
如前表所述，新老员工针对工作中的不同事物，有不同的价值观和工作方法，但不得不承认，新老员工都需要获得工作成就感，这就需要不断提升自己的学习能力和工作技能。因此，培育和建立学习型组织对推动组织创新、激励员工奋进起着不可或缺的作用，可以有效地帮助减少新老员工之间的冲突，鼓励新老员工通过。
具体来说，首先在公司层面提出建设学习型组织的要求，明确不同岗位、不同人员在不同阶段的进取要求和学习方向；其次，我们提倡互助。在学习上，需要明确讲师和学生的角色，通过岗位培训、业余辅导、一对一交流等方式，鼓励老员工提升技能，拉近双方的情感距离。再次，对老员工在学习和培训中的无私奉献要及时肯定，必要时用物质激励的方式对老员工进行奖励。另外，要组建学习型团队，打破部门与旧部门的差异组建新的学习型团队，促进不同人员之间的交流与沟通，防止老员工群体性成长。
此外，在构建和谐统一的新老员工关系时，还要注意根据不同员工的特点选择好激励方式，防止一刀切的现象。特别是在精神激励和非现金激励上，体现了新老员工的差异。对于新员工，非现金激励更多的是提供各种培训机会和考察机会；对于老员工，非现金激励更多体现在提供各种考察和休假机会；在精神激励方面，新员工更愿意通过鼓励创新、汇报表扬和引导谈话来获得激励；老员工更喜欢公司的荣誉称号和高层奖励，以获得精神上的满足。这些激励措施可以更加多样化和丰富，以满足不同层次的人的需求。
4、平衡新老员工的优缺点，使他们成为推动企业发展的互补力量。
第一，从部门编制来看，内部管理层级过多，容易导致部门之间沟通不畅，上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团，新员工无所适从的局面；过多的职称可能会造成内部竞争和内部资源的无端消耗。从这个角度来说，扁平化的组织结构更适合这类新员工，有一定的组织结构比例，不会人为造成职位竞争、论资排辈或者相互挤兑。开放式的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。
第二，从人员配置来看，会有更多的员工与老员工匹配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐。避免老员工或新员工集中在某个部门或临时组织，在相互事务中更多地看到对方的优势，而不是靠猜疑去了解他人，从而发挥优势互补，促进员工发展。
第三，从人员招聘的角度来说，要注重应聘者的团队精神和创新精神，尽量多寻找开放、活泼、宽容的应聘者，在新员工入职时指定一位老员工作为导师，不定期组织新老员工的活动，加强相互间的互动。
第四，从人员评价的角度来看，同一岗位的价值贡献要尽可能用统一的标准和指标来衡量，指标要量化明确，防止相互推诿扯皮，特别是新员工表现好，老员工表现差，要及时沟通反馈表现，找出表现差的真正原因。部门表现不好的原因要多角度找，切忌责怪一个员工或一群员工。
第五，从职业规划和晋升的角度，新员工职业发展路径的设定和沟通至关重要。更重要的是与老员工沟通发展，了解他们的发展和个人兴趣，帮助他们调整职业规划路径，让他们在整个公司感受到温暖和动力，从而对企业更加忠诚，给新员工一个好的榜样。
5.构建包容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动。
企业文化对新老员工的影响是潜移默化的。如果说制度是骨头，文化是肉，那么骨肉融合可以促进企业快速成长，去骨或者离开肉都不是明智之举。因此，在文化上，领导者应该率先垂范，倡导进取和创新，同时强调民主、充分参与和平等，通过领导的魅力吸引下属工作，而不是通过职位的权威命令他们工作。一个有魅力的领导者会成为新老员工眼中的学习榜样，也会加速新老员工的融合，促进努力工作。
同时，企业文化还应涵盖公平和开放，包括领导倡导从上到下公平的工作氛围，坦诚的沟通氛围，在新老员工发生矛盾时能够具体问题具体分析，从而帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接受新员工。
当然，以上措施都是为了更好地促进新老员工的和睦，但需要指出的是，和谐祥和的企业氛围也会对组织变革和创新产生负面影响，包括员工对创新的态度冷漠、不配合甚至回避。同时，过于安逸的企业文化也会导致员工的进取态度。一旦形成这种情况，新员工很快就会被同化，企业的发展很可能会一蹶不振。因此，有些冲突可以帮助解决企业发展和管理中存在的问题，激发企业改变现状和突破困境的欲望，通过鼓励员工提出意见和建议来默许冲突，就像鲶鱼效应一样，可以促进企业的成长和活力。